Sản xuất túi quai xách có dây kéo với vải bố

Như trong bài trước ở mục " Cơ sở may túi vải bố, túi canvas theo yêu cầu" mình đã giới thiệu các bạn về loại vải được sản xuất và dệt từ tự nhiên. Bài viết tiếp theo này mình sẽ giới thiệu về loại vải sợi hóa học :

Vậy vải sợi hóa học là gì? Cơ bản là Sợi vải được dệt bằng sợi hóa học

Nguồn gốc: Căn cứ vào nguồn gốc ban đầu sợi hóa học được chia thành 2 loại sợi : Sợi nhân tạo và sợi tổng hợp.

Sợi nhân tạo: Là loại sợi được chế tạo từ chất cao phân tử (Polime) có sẵn trong tự nhiên xenlulo (Các tên gọi này các bạn đã từng học ở hóa học từ 10 - 12 năm phổ thông). Những loại có xenlulo cao như: Gỗ, tre. nứa...

Để hòa tan được xenlulo người ta thường sử dụng các loại chất hóa học sau : Cacbon disunfua, axit sunfuric, muối sunfat...để sau đó kéo thành sợi để diệt vải. Có tên gọi ban đầu là sợi Visco, sợi này vẫn mang sẵn các tính chất ban đầu và các thành phần hóa học ban đầu.

Để nhận biết loại vải này ta thường đốt và có cháy như giấy.

Sợi tổng hợp và ứng dụng: Nguyên liệu ban đầu là dầu mỏ, than đá, khí đốt...Qua quá trình biến đổi như chưng than đá, Cracking dầu mỏ, tổng hợp Polyme...tạo thành nguyên liệu để sản xuất sợi tổng hợp. Các loại sợi này cũng có hẳn các tính chất ban đầu của hóa học.

Ứng dụng: Khi làm chỉ khâu, may thì ta sử dụng sợi poliamid.

Các loại vải nilon, vinilon được sử dụng để may áo gió, may áo khoác về mùa đông. Xưởng may Minh Gia Huy đã sử dụng đặc điểm của loại vải này để may túi vải dù dây rút, được in bằng chuyển nhiệt tạo ra những chiếc túi rất đẹp theo yêu cầu và mong muốn của khách hàng.

Đối với loại vải sợi pha: Ở nước ta sử dụng rất nhiều để may áo thun đồng phục, sản xuất đồ bảo hộ lao động... ngoài có nhiều tên gọi khác nhau như TC, vải 65/35, 35/65, polyester...

Đối với loại vải bố xưởng Minh Gia Huy có sử dụng loại sợi tổng hợp này ứng dụng vào việc in chuyển nhiệt cho những logo, slogan khách hàng đòi hỏi nhiều màu và quá trình in phức tạp.

- Cơ sở sản xuất túi vải bố

Nên luôn có những loại vải phù hợp với thị hiếu của khách hàng.

Bài viết tiếp theo: Mình sẽ giới thiệu sơ qua các công cụ trong ngành may ở mục " May túi vải bố, túi quai xách có màu "

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Những từ có bốn chữ cái

Có những từ có bốn chữ cái mà bạn không nên dùng trong kinh doanh. Chúng không phải là " Fuck" hay " Shit" ( Những từ chửi thề trong tiếng Anh), mà chúng là " Need", " Must", " Can't", " Easy", "Just", " Only" và " Fast". Những từ này, khi chen vào giữa các cuộc giao tiếp lành mạnh, sẽ trở thành những ngọn cờ cảnh báo, phá vỡ cuộc đàm phán và làm trì hoãn các dự án. Khi sử dụng những từ có bốn chữ cái, bạn tạo ra một tình huống khó phân đen trắng ( Nhưng sự thật thì phải có sự rạch ròi giữa trắng và đen). Vì vậy mà mọi người dễ trở nên căng thẳng và tức giận. Các vấn đề cũng nảy sinh từ đó. Đây là mặt bất ổn của những từ được xem là Cấm Kỵ

Need: Thực chỉ có vài việc cần được hoàn tất. Thay vì nói " Cần", tốt hơn là bạn nên dùng từ " Có thể".

Can't: Khi bạn nói " Không thể", rất có khả năng là bạn có thể. Đôi khi thậm chí còn có những từ" Không thể" hoàn toàn mâu thuẫn nhau: " Chúng ta không thể đưa sản phẩm ra thị trường như thế này vì nó vẫn chưa hoàn chỉnh lắm" và " Chúng ta không thể dành thêm thời gian để hoàn thiện sản phẩm này vì chúng ta phải đưa nó ra thị trường".

Easy: " Dễ dàng" là từ được dùng để mô tả công việc của người khác. " Việc đó anh làm dễ thôi mà, đúng không?". Nhưng hãy để ý xem mọi người rất hiếm khi mô tả công việc của chính họ là dễ dàng. Đối với bản thân thì bạn hãy nói " Để tôi nghiên cứu lại đã", nhưng đối với người khác thì bạn lại nói: " Hãy hoàn thành việc ấy đi". Những từ trên thị trường xuất hiện trong những buổi tranh luận ( Bạn cũng nên cẩn trọng với những từ có bà con với chúng: Everyone, no one, always, và never. Một khi bạn nói ra những từ ấy thì việc tìm kiếm giải pháp trở nên khó hơn nhiều. Chúng sẽ dồn bạn vào chân tường bằng cách tách bạn hai đầu thái cực đối kháng lẫn nhau. Đó chính là lúc xảy ra đối đầu. Bạn bóp nghẹp bất cứ thỏa hiệp nào. Và những từ trên đặc biệt nguy hiểm khi bạn xâu chuỗi chúng lại với nhau: " Chúng ta cần phải thêm tính năng này ngay. Chúng ta không thể đưa sản phẩm ra thị trường mà thiếu đi tính năng này. Tất cả mọi người đều muốn có nó. Đó chỉ là việc nhỏ, nên làm dễ thôi. Anh phải đưa nó vào sản phẩm thật nhanh". Chỉ năm mươi mốt từ thôi, nhưng lại chứa hàng trăm giả định. Đây chính là " Bí quyết" tạo ra thảm họa.

Càng sớm càng tốt là liều độc dược.

Đừng có dùng cụm từ " Càng sớm càng tốt". Tất cả chúng ta đều biết hàm ý của nó. Có ai muốn trễ nải công việc đâu. Khi bạn luôn chốt câu bằng cụm từ"" Càng sớm càng tốt", tức là bạn ám chỉ tất cả mọi thứ đều được ưu tiên hàng đầu. Và khi mà tất cả mọi thứ đều nằm ở vị trí ưu tiên hàng đầu thì thật ra chẳng có gì là được ưu tiên cả ( Thật là buồn cười, mọi thứ đều chiếm vị trí ưu tiên hàng đầu cho đến khi bạn thực sự phải sắp xếp thứ tự ưu tiên). " Càng sớm càng tốt" giống như lạm phát vậy. Nó hạ thấp giá trị của tất cả những yêu cầu không chứa cụm từ này. Và rồi trước khi bạn kịp nhận ra thì cách duy nhất để yêu cầu mọi người hoàn tất công việc là bạn phải đính cụm từ " Càng sớm càng tốt" lên yêu cầu ấy. Không cần kiểu kích động như thế. Nếu một công việc chưa được hoàn thành ngay lập tức khắc thì cũng chẳng có ai chết. Chẳng có ai bị mất việc. Nó cũng chẳng làm tổn hao cả núi tiền của công ty. Kiểu kích động này chỉ tạo ra sự căng thẳng, gây kiệt sức và thậm chí dẫn đến hậu quả tồi tệ. Vì vậy hãy để dành những từ khẩn cấp cho những tình huống khẩn cấp thực sự. Những tình huống mà việc trì trệ sẽ dẫn đến hậu quả trực tiếp, có thể đo lường được. Còn đối với tất cả những tình huống khác, hãy thoải mái thư giãn đi.

Nguồn cảm hứng có thể lụi tàn

Tất cả chúng ta đều có ý tưởng. Các ý tưởng là bất tử. Các ý tưởng luôn trường tồn. Thứ không tồn tại mãi chính là nguồn cảm hứng. Nguồn cảm hứng giống như trái cây mới hái hoặc sữa tươi vậy: Đều có ngày hết hạn. Nếu muốn làm một việc gì đó, bạn phải thực hiện ngay. Bạn không thể đặt nó lên kệ rồi đợi hai tháng sau mới quay lại làm. Bạn không thể bảo bạn sẽ thực hiện nó sau. Nếu chần chừ, bạn sẽ mất đi hứng thú. Nếu bạn có cảm hứng vào ngày thứ Sáu, hãy dành những ngày cuối tuần để chiêm nghiệm dự án ấy. Khi bạn đang ngập tràn cảm hứng, bạn có thể hoàn tất khối lượng công việc của hai tuần chỉ trong vòng hai mươi bốn giờ. Nguồn cảm hứng chính là cỗ máy thời gian. Nguồn cảm hứng là một điều kỳ diệu, một cổ máy khuếch đại năng suất làm việc, một nguồn động lực. Nhưng nguồn cảm hứng không chờ đợi bạn lâu. Nó là một thứ tức thời. Nếu nó xuất hiện, hãy nắm chặt ngay lập tức và bắt tay vào làm.

Trong bài tiếp theo mình sẽ giới thiệu thêm một cuốn sách mà mình rất thích. Cuốn sách này là nguồn cảm hứng cho các lãnh đạo doanh nghiệp trên đường phát triến " TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI". Làm thế nào những công ty tốt, công ty bình thường, hay ngay cả công ty đang trong trình trạng tồi tệ cũng có thể đạt đến mức vĩ đại trường tồn?. Nhiều năm liền, câu hỏi này đã ám ảnh Jim Collins. Liệu đã có công ty nào có thể chiến thắng luật hấp dẫn và đảo ngược tình thế từ tầm thường hay tồi tệ sang vĩ đại bền vững? Và nếu có, thì liệu co những tính chất chung nhất nào tạo nên sự khác biệt này và giúp công ty đi từ tốt đến vĩ đại không? Collins và nhóm cộng tác đã đề ra những tiêu chuẩn khắt khe và xác định được một danh sách các công ty hàng đầu đã tạo được bước nhảy vọt đi đến kết quả vĩ đại và giữ vững kết quả này trong khoảng thời gian ngắn nhất là 15 năm. Nhóm nghiên cứu so sánh các công ty nhảy vọt với một nhóm công ty đối chứng được tuyển chọn cẩn thận. Đây là những công ty đã không thể đạt được bước nhảy vọt. Và đâu là sự khác biệt? Do đâu nhóm này trở thành những công ty thật sự vĩ đại, trong khi nhóm kia vẫn lơ lửng ở mức độ tốt mà thôi? Trong suốt năm năm, nhóm nghiên cứu đã phân tích lịch sử hoạt động của 28 công ty được chọn tham gia cuộc nghiên cứu. Sau khi đọc qua hàng tấn dữ liệu, hàng ngàn trang ghi chép phỏng vấn, Collins và nhóm cộng tác đã khám phá những yếu tố chính quyết định sự vĩ đại - Lý do vì sao một số công ty đạt được bước nhảy vọt, còn số khác thì không. Kết quả trình bày trong quyển sách " TỪ TỐT ĐẾN VĨ ĐẠI" sẽ làm nhiều độc giả ngạc nhiên, đồng thời cũng làm rõ thêm hầu như mọi khía cạnh trong việc xây dựng và thực thi chiến lược quản trị. Kết quả này bao gồm:

Nhà lãnh đạo cấp 5: Nhóm nghiên cứu đã thật sự ngạc nhiên khi phát hiện ra các tính chất nhà lãnh đạo cần có để đi đến sự vĩ đại. Chúng ta hãy vào luôn nội dung của cuốn sách

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

+ Đặt in túi vải bố

+ Xưởng in túi vải bố

CHƯƠNG MỘT -  TỐT LÀ KẺ THÙ CỦA VĨ ĐẠI

Tốt là kẻ thù của Vĩ Đại. Và đó là một trong những lý do chính giải thích vì sao có rất ít điều vĩ đại. Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học tốt. Chúng ta không có những chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là đa số đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty. Tôi đã rút ra nhận xét này vào năm 1996, trong một bữa tiệc tối với các nhà tư tưởng tiên phong được mời đến bàn luận về hiệu suất của tổ chức. Bill Meehan, giám đốc điều hành văn phòng San Francisco của công ty McKinsey, nhoài người về phía tôi và nói nhẹ nhàng, " Anh biết không, Jim, chúng tôi ở đây ai cũng thích quyển sách " Xây dựng để trường tồn" ( Built to Last) của anh. Anh và người đồng tác giả đã nghiên cứu và viết rất tốt. Đáng tiếc là quyển sách ấy...vô dụng. Vì tò mò, tôi yêu cầu giải thích. " Những công ty anh dẫn chứng đa số đều vĩ đại", ông nói. " Họ chưa bao giờ phải làm cái việc đưa công ty mình từ tốt đi lên vĩ đại. Họ có những nhà sáng lập cỡ David Packard và George Merck, những người đã tạo được tầm vĩ đại ngay từ thuở đầu thành lập. Nhưng còn tuyệt đại đa số những công ty khác, sau một thời gian phấn đấu, nhận ra rằng họ chỉ là những công ty tốt, mà không thể đạt mức vĩ đại. Nhận xét của Meehan bỗng trở thành một món quà vô giá đối với tôi, vì nó đã đặt ra câu hỏi tạo nền cho sự hình thành quyển sách này. Câu hỏi đó là: Liệu một công ty có thể phát triển thành vĩ đại không? Nếu được, thì bằng cách nào? Hay bản thân việc là một công ty tốt là một căn bệnh vô phương cứu chữa? Năm năm sau bữa ăn tối đó, chúng tôi giờ đây đã có thể khẳng định rằng quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại có xảy ra, và chúng tôi  đã tìm hiểu được những biến số góp phần vào quá trình này. Từ lời nhận xét của Bill Meehan, nhóm chúng tôi đã tiến hành một cuộc nghiên cứu suốt năm năm để khám phá cơ cầu chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Để nắm được sơ lược khái niệm về dự án này. Nói ngắn gọn, chúng tôi xác định những công ty đã tạo bước nhảy vọt từ kết quả tốt lên vĩ đại và giữ vững thành quả này trong vòng ít nhất là 15 năm. Chúng tôi so sánh những công ty này với một nhóm đối chứng. Nhóm đối chứng cũng được chọn lọc cẩn trọng bao gồm những công ty không thể vươn lên vị trí vĩ đại, hoặc nếu đã đạt được vị trí này, lại không giữ được lâu. Sau đó chúng tôi so sánh hai nhóm công ty này để phát hiện ra những yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt. Những công ty được đưa vào quyển sách này đều đã đạt được những kết quả phi thường, trong vòng 15 năm sau khi họ có bước nhảy vọt, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy trung bình luôn cao hơn thị trường 6.9 lần. Thử so sánh, General Electric ( Một công ty được đánh giá là được điều hành tốt nhất tại Mỹ vào những năm cuối thế kỷ 20) có tỷ lệ lợi nhuận cao hơn thị trường 2,8 lần trong khoảng thời gian 15 năm từ 1985 đến 2000. Nói cách khác, nếu năm 1965 bạn đầu tư 1 đôla vào quỹ hỗ tương của những công ty nhảy vọt, đồng thời đầu tư 1 đôla vào chứng khoán trên thị trường chung, giả sử những công ty nhảy vọt có cùng tỉ lệ lợi nhuận như thị trường chung trước thời điểm nhảy vọt, thì đến năm 2000, bạn đã có 471 đôla từ nhóm nhảy vọt, so với 56 đôla từ thị trường chung. Những con số này thật ấn tượng, và càng ấn tượng hownkhi bạn để ý rằng chúng được đầu tư vào những công ty trước đó hết sức tầm thường. Hãy lấy ví dụ của Walgreens. Suốt 40 năm trời, Walgreens có những bước thăng trầm, nhưng cũng chỉ dao động quanh mức của thị trường chung. Đột nhiên vào năm 1975, không có một điềm báo nào, Walgreens bắt đầu leo lên, ngày càng cao, và cứ tiếp tục lên cao mãi. Trong khoảng từ 31-12-1975 đến 1-1-2000, đầu tưu 1 đôla vào Walgreens bằng đầu tưu 2 đôla vào ông khổng lồ công nghệ Intel, gần bằng 5 đôla vào General Electric, 8 ddoola vào Cocacola, và hơn 15 đôla vào thị trường cổ phiếu chung ( Tính luôn cả việc lên giá của thị trường NASDAQ vào cuối năm 1990). Bằng cách nào mà một công ty với một lịch sử vô danh đã lột xác và vượt qua mặt cả những công ty được xem là được điều hành tốt nhất trên thế giới? Và tại sao Walgreens có thể tạo bước đột phá trong khi những công ty khác hoạt động trong cùng lĩnh vực với cùng những cơ hội, sở hữu những nguồn tài nguyên tương tự, lại không thể làm được ( Ví dụ như Eckerd)? Chỉ một ví dụ này thôi đã nói lên được cốt lõi của cuộc tìm kiếm. Quyển sách này không phải viết về bản thân Walgreens, hay bất cứ một công ty cụ thể nào mà chúng tôi đã nghiên cứu. Quyển sách này tập trung vào câu hỏi " Một công ty tốt có thể trở thành một công ty vĩ đại không ? Bằng cách nào ? và quá trình tìm kiếm một câu trả lời vượt không gian và thời gian để có thể áp dụng cho bất cứ loại tổ chức nào. Quá trình tìm kiếm suốt 5 năm của chúng tôi đã mở ra những hiểu biết mới. Trong số này có những điều khá lý thú và đi ngược lại những suy xét thông thường. Nhưng trên hết chúng tôi đúc kết được một điều. Bất cứ tổ chức nào cũng có thể cải thiện vị thế và hiệu suất, hoặc thậm chí vượt lên thành vĩ đại, nếu họ chủ đích áp dụng khung ý tưởng mà chúng tôi đã phát hiện. Quyển sách này nhằm mục đích chia sẻ những gì chúng tôi đã tìm hiểu được. Chương 1 sẽ giới thiệu với các bạn về cuộc hành trình của chúng tôi, sơ lược về phương pháp nghiên cứu, và trình bày tóm tắt kết quả. Từ chương 2, chúng tôi sẽ đi thẳng vào kết quả nghiên cứu, bắt đầu bằng một thách thức : Khả năng lãnh đạo cấp 5.

SỰ TÒ MÒ KIÊN TRÌ

Mọi người thường hỏi tôi: " Điều gì đã thúc đẩy anh thực hiện những dự án nghiên cứu lớn như vậy?" " Đó là một câu hỏi hay. Câu trả lời của tôi là " Sự tò mò". Không gì khiến tôi hứng thú hơn việc chọn được một câu hỏi mà tôi chưa biết câu trả lời và bắt đầu một hành trình đi tìm câu trả lời cho nó. Điều này mang lại sự thỏa mãn, giống như Lewis và Clark khi đặt chân lên con tàu đi về vùng đất phía Tây, đã phát biểu: " Chúng tôi không biết mình sẽ tìm thấy gì khi đến đó, nhưng chúng tôi chắc chắn sẽ kể lại cho bạn nghe khi quay về." Sau đây là câu chuyện rút gọn của chuyến hành trình vì tò mò tôi.

Giai đoạn 1: Quá trình tìm kiếm

Sau khi đã  đặt ra câu hỏi, tôi bắt đầu tập hợp một đội nghiên cứu. ( Từ " Chúng tôi" được dùng trong quyển sách là muốn ám chỉ đội nghiên cứu này. Tổng cộng có 21 người tham gia vào dự án tại những thời điểm quan trọng, mỗi nhóm thường có 4-6 người cùng làm việc). Nhiệm vụ đầu tiên của chúng tôi là tìm ra những công ty có mô hình phát triển tương tự như sơ đồ trang 16. Chúng  tôi đề ra cuộc tìm hiểu phân tích tài chính trong 6 tháng, mục đích là để tìm ra những công ty có mô hình căn bản như sau: Trong 15 năm, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy bằng hoặc thấp hơn thị trường chung, chấm dứt bằng một bước nhảy vọt, và trong 15 năm tiếp theo, lợi nhuận tích lũy cao hơn thị trường chung ít nhất 3 lần. Chúng tôi ấn định thời gian là 15 năm vì vậy sẽ loại bỏ được những sự kiện hy hữu và những khoảng thời gian may mắn ( Bạn không thể cứ may mắn suốt 15 năm), và khoảng thời gian này dài hơn thâm niên trung bình của đa số tổng giám đốc. ( Điều này giúp chúng tôi tách biệt những công ty vĩ đại với những công ty có một giám đốc vĩ đại). Chúng tôi ấn định tỉ lệ 3 lần cao hơn thị trường chung vì tỉ lệ này cao hơn hiệu suất của hầu hết các công ty vĩ đại đã được công nhận khác. Thật vây, quỹ hỗ tương của các công ty " Quý tộc" sau đây cũng chỉ đạt tỉ lệ 2,5 lần cao hơn thị trường trong vòng 15 năm từ 1985 đến 2000: 3M, Boeing, Cocacola, GE, Hewlett-Packard, Intel. Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-mart, và Walt Disney. Vượt qua được những công ty này cũng không đến nỗi nào !!!. Trong tổng số những công ty có tên trong danh sách Fortune 500 từ năm 1965 đến 1995, chúng tôi đã lọc ra được 11 công ty đáp ứng các yêu cầu đề ra. ( Phụ lục 1A miêu ta chi tiết quá trình tìm kiếm của chúng tôi). Tuy nhiên, có vài điều cần lưu ý ở đây. Thứ nhất, công ty được chọn phải thực hiện mô hình phát triển độc lập với ngành mà nó đang hoạt động; nếu cả một ngành công nghiệp có cùng mô hình phát triển như nhau, thì chúng tôi loại công ty này. Thứ hai, chúng tôi đã tranh luận liệu có cần phải thêm vào các tiêu chuẩn chọn lựa nào khác ngoài lợi nhuận cổ phiếu tích lũy, ví dụ như tầm ảnh hưởng xã hội hay chương trình chăm sóc nhân viên. Cuối cùng chúng tôi quyết định chỉ giới hạn vào kết quả cố phiếu, vì chúng tôi không thể đưa ra một phương pháp lựa chọn hợp lý và nhất quán đối với những yếu tốt mà không bị thiện vị bởi ý kiến cá nhân. Ở chương cuối, tôi sẽ đi sâu vào mối quan hệ giữa giá trị tổ chức và việc giữ vững vị trí vĩ đại, nhưng trọng tâm của cuộc nghiên cứu này vẫn là làm thế nào đưa một công ty tốt thành một công ty vĩ đại và bền vững. Thoạt tiên, chúng tôi rất ngạc nhiên bởi danh sách công ty được chọn. Ai dám nghĩ một công ty như Fannie Mae có thể vượt qua GE hay Cocacola? Ai dám nghĩ  Walgreens vượt qua Intel? Thật khó có thể tìm được một danh sách nào đáng chán hơn. Ngay danh sách này đã cho chúng tôi một bài học đầu tiên. Đưa một công ty từ tốt đến vĩ đại là hoàn toàn có thể, ngay cả trong những trường hợp ít ngờ nhất. Những điều ngạc nhiên như thế này đã khiến chúng tôi phải đánh giá lại cách suy nghĩ của mình về một công ty vĩ đại.

Giai đoạn 2: Chọn đối trọng

Giai đoạn này chúng tôi đưa ra quyết định có thể nói là quan trọng nhất trong toàn bộ tiến trình nghiên cứu: So sánh những công ty nhảy vọt với một danh sách được chọn lọc những công ty đối chứng. Câu hỏi đặt ra không phải là " Những công ty nhảy vọt có điểm gì chung giúp họ vượt lên được những công ty đối chứng?" Hãy lấy một ví dụ, giả sử bạn muốn nghiên cứu nhờ đâu một vận động viên đoạt huy chương vàng tại thế vận hội Olympics. Nếu bạn chỉ quan sát những vận động viên đoạt huy chương vàng, bạn sẽ nhận ra họ đều có huấn luyện viên. Nhưng nếu bạn nhìn vào những người cũng tham dự thế vận hội nhưng chưa bao giờ đoạt huy chương, thì họ cũng có huấn luyện viên! Câu hỏi đặt ra là, " Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa người đoạt huy chương và người chưa bao giờ đoạt huy chương?". Chúng tôi chọn ra hai nhóm công ty đối chứng. Nhóm đầu tiên bao gồm những công ty cạnh tranh trực tiếp, tức là những công ty hoạt động trong cùng một ngành, có cùng cơ hội, cùng nguồn tài nguyên, nhưng không tạo ra bước nhảy vọt. Nhóm thứ hai bao gồm những công ty ngắn ngày, tức là những công ty cũng tạo ra được bước nhảy vọt nhưng không thể giữ được quỹ đạo này, mục đích là để trả lời cho câu hỏi về tính bền vững. Tổng cộng, chúng tôi chọn ra được 28 công ty: 11 công ty nhảy vọt, 11 công ty cạnh tranh trực tiếp, và 6 công ty ngắn ngày.

Giai đoạn 3: Khám phá bí mật

Giai đoạn này chúng tôi tập trung nghiên cứu chi tiết từng trường hợp. Chúng tôi thu thập tất cả những bài viết đã đăng liên quan đến 28 công ty này: Có những bài được đăng cách đây hơn 50 năm. Chúng tôi mã hóa tất cả những dữ liệu này vào các đề mục khác nhau, ví dụ như chiến lược, công nghệ, lãnh đạo...Sau đó chúng tôi phỏng vấn cấp điều hành của các công ty nhảy vọt, những người đã nắm giữ các vị trí trọng yếu trong giai đoạn chuyển đổi. Chúng tôi cũng thực hiện những phân tích định tính và định lượng về những vấn đề từ sáp nhập, đến mức lương doanh nghiệp. Từ vấn đề cắt giảm nhân viên đến phong cấp điều hành. Tất cả những công việc này tính ra bằng 10,5 năm lao động miệt mài. Chúng tôi đã đọc và mã hóa 6.000 bài báo, thu thập hơn 2.000 trang phỏng vấn, và tạo ra 384 triệu byte dữ liệu vi tính. Chúng tôi so sánh nỗ lực nghiên cứu của mình cũng giống như tìm hiểu cái hộp đen. Mỗi bước đi lại mở thêm ánh sáng về cơ cấu hoạt động của tiến trình nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại. Sau khi dữ liệu, chúng tôi thực hiện một loạt những buổi thảo luận định kỳ hàng tuần giữa các nhóm. Đối với mỗi một công ty trong số 28 công ty đã chọn, chúng tôi lần lượt đọc các bài báo, bài phân tích, bài phỏng vấn, và các đề mục đã mã hóa. Tôi sẽ trình bày với các đồng nghiệp trong nhóm về một công ty nào đó, đưa ra những kết luận sơ khởi, và đặt ra những câu hỏi. Sau đó chúng tôi sẽ tranh luận, tranh cãi, đạp bàn, lên giọng với nhau, rồi lại hạ nhiệt ngồi ngẫm nghĩ, rồi lại tranh luận, rồi lại ngẫm nghĩ, thảo luận, đặt câu hỏi, giải quyết vấn đề, và tranh luận để xem " Thế này là thế nào". Các bạn cần phải biết rằng những khải niệm chúng tôi đưa ra trong quyển sách này đều dựa trên những đúc kết thực tế từ khối thông tin chúng tôi thu thập. Chúng tôi không đưa ra một giả thuyết trước rồi sau đó đi tìm thông tin để minh chứng cho nó. Chúng tôi chọn đưa ra lý thuyết theo cách suy diễn từ một cái nền vững chắc, dựa trên cơ sở những bằng chứng thực tế. Xét cho cùng phương pháp của chúng tôi là một quá trình so sánh có hệ thống những công ty nhảy vọt với những công ty khác, và luôn tìm hiểu xem đâu là điểm khác biệt. Chúng tôi cũng nhấn mạnh đến " Những con chó không sủa". Nếu bạn đã đọc qua chuyện về Sherlock Holmes đã xác định hành động kỳ lạ của con chó trong đêm chính là đầu mối. Con chó không sủa, theo Holmes, là một hành động kỳ lạ, và như vậy có nghĩa là nghi phạm chính phải là một người quen. Tương tự, trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi, những gì chúng tôi không tìm ra, tức là những con chó chúng tôi tưởng sẽ sủa nhưng lại không, đưa đến những đầu mối rất quan trọng. Khi chúng tôi bắt đầu bước chân vào chiếc hộp đen và lần lượt bật từng công tắc đèn, những gì chúng tôi không tìm thấy cũng hết sức thú vị như những gì đã tìm thấy. Ví dụ như:

+ Những nhà lãnh đạo tầm cỡ được thuê từ bên ngoài vào có mối quan hệ ngược chiều với việc đưa công ty từ tốt lên vĩ đại. Mười trong số mười một vị tổng giám đốc các công ty nhảy vọt được đề bạt lên từ bên trong công ty, trong khi đó những công ty đối chứng thuê tổng giám đốc từ bên ngoài sáu lần nhiều hơn.

+ Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ giữa chế độ lương thưởng của cấp lãnh đạo với quá trình nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại. Giả thiết rằng chế độ lương thưởng của cấp lãnh đạo là một yếu tố quan trọng đối với hiệu suất công ty không được thể hiện qua các dữ liệu thu thập.

+ Chiến lược không thôi chưa đủ tạo nên sự khác biệt giữa công ty nhảy vọt với công ty đối chứng. Cả hai nhóm công ty nhảy vọt với công ty đối chứng. Cả hai nhóm công ty đều có những chiến lược hợp lý, và chúng tôi không tìm thấy bằng chứng nào cho thấy công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để thực hiện việc hoạch định chiến lược lâu dài hơn những công ty đối chứng.

+ Những công ty nhảy vọt không chỉ đặt mục tiêu phải làm gì để trở thành công ty vĩ đại, họ còn chú trọng vào cả những gì không được làm lẫn những gì phải ngừng làm.

+ Công nghệ và những thay đổi do công nghệ mang lại không giúp gì cho việc kích hoạt quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Công nghệ có thể giúp quá trình chuyển đổi diễn ra nhanh hơn, nhưng công nghệ không phải là nguyên nhân dẫn đến việc chuyển đổi.

+ Việc sáp nhập hay mua lại công ty cũng không có vai trò gì trong việc kích hoạt quá trình chuyển đổi. Hai công ty tầm thường kết hợp với nhau không thể tự nhiên trở thành một công ty vĩ đại.

+ Công ty nhảy vọt không quá chú trọng việc quản trị thay đổi, động viên nhân viên, hay tạo ra sự đồng bộ. Những vấn đề này sẽ tự động được giải quyết khi được đặt trong tình thế thích hợp.

+ Công ty nhảy vọt không tạo ra những sự kiện, chương trình, đặt tên tuổi, khẩu hiệu...để đánh dấu sự chuyển đổi. Thực tế là nhiều công ty còn không nhận thức hết được quy mô tại thời điểm chuyển đổi, họ chỉ nhận ra sau này khi nhìn nhận lại. Như vậy, họ tạo ra một bước nhảy vọt to lớn đối với kết quả kinh doanh, nhưng họ lại không tuân theo quy trình cải cách nào.

+ Công ty nhảy vọt đa số không hoạt động trong những ngành công nghiệp lớn, thực tế một số còn hoạt động trong những ngành công nghiệp lớn, thực tế một số còn hoạt động trong những ngành công nghiệp rất tệ. Chúng tôi cũng không tìm thấy một ví dụ nào về một công ty được may mắn đặt trên đỉnh của hỏa tiễn khi nó được phóng lên. Vĩ đại không phải là kết quả của may mắn. Vĩ đại là kết quả của sự chọn lựa có nhận thức.

Giai đoạn 4: Hình thành khái niệm

Tôi cố gắng tìm cách đơn giản nhất để mô tả quá trình đi từ dữ liệu, phân tích, tranh luận, những suy đoán về " Chó không sủa" đến những đúc kết cuối cùng trong quyển sách này. Câu trả lời hay nhất mà tôi có thể nghĩ ra được là, đây là một quá trình tương tác xoay vòng, từ việc phát triển ý tưởng và thử lại với dữ liệu, sau đó lại thay đổi ý tưởng, xây dựng một bộ khung, chứng kiến nó bị đổ sụp trước các dữ liệu, và rồi lại tiếp tục xây dựng bộ khung khác. Quá trình này được lặp đi lặp lại, cho đến khi mọi thứ có vẻ như đã liền lạc với nhau thành một bộ khung những khải niệm. Chúng ta ai cũng có những điểm mạnh, và tôi cho rằng thế mạnh của mình là từ những thông tin rời rạc, tôi tìm ra khuôn mẫu, rồi đưa mọi thứ vào trật tự của nó. Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh rằng những khái niệm trình bày trong bộ khung cuối cùng không phải là ý kiến của cá nhân tôi. Mặc dù rõ ràng là tôi không thể hoàn toàn vô tư trong suốt quá trình nghiên cứu, nhưng mọi kết luận trước khi được toàn bộ nhóm nghiên cứu chấp nhận phải thỏa các tiêu chuẩn khắt khe. Mỗi khái niệm cơ bản trong bộ khung cuối cùng phải là yếu tố tạo nên sự thay đổi trong 100% các công ty nhảy vọt và không được xuất hiện trong hơn 30% các công ty đối chứng trong suốt khoảng thời gian mấu chốt. Bất cứ khái niệm nào không thỏa điều kiện này thì không thể được trình bày như một khái niệm chính. Sau đây là tổng quan về bộ khung các khái niệm cũng như sơ lược về nội dung còn lại của quyển sách. Sự chuyển đổi được xem là bao gồm quá trình xây dựng nền tảng và theo sau là quá trình đọt phá. Toàn bộ quá trình này được phân thành ba đoạn chính: Con người kỷ luật, tư tưởng kỷ luật, hành động kỷ luật. Trong mỗi giai đoạn có hai khái niệm chính. Bao trùm lên toàn bộ bộ khung là một khái niệm chúng tôi đặt tên là " Bánh đà", thể hiện hình dạng toàn bộ quá trình đi lên từ tốt đến vĩ đại.

Kích thước tiêu chuẩn NGANG 33CM CAO 38CM. NHẬN IN LOGO THEO YÊU CẦU, KHÔNG GIỚI HẠN MÀU. TÚI CÓ SẴN

LIÊN HỆ : 0938.465.899 ZALO

Để xem lại bài trước các bạn quay lại mục " Cơ sở may túi vải bố, túi canvas theo yêu cầu "