Vải bố canvas

1. CÁC LOẠI VẢI

A. Vải sợi tự nhiên

Là một loại vải đã có sẵn trong tự nhiên và được con người sử dụng từ lâu. Từ thực vật như : Bông ( Lấy từ cây bông), gai, đay,..được thu từ cây gai, đay. Từ động vật như: Sợi lăn, tơ tằm, chúng được lấy từ lông cừu và tơ của con tằm, ở miền Bắc nước ta còn có sử dụng loại vải lấy từ thân cây SEN, lấy sợi tơ từ trong đó và được dệt thành vải. Vải thiên nhiên được dùng nhiều trên thế giới cũng như ở nước ta  (Cotton), vải lăn, dạ, tơ tằm ( Đây là mặt hàng quý và giá thành cao) được thế giới rất ưa chuộng.

Ưu điểm của vải sợi bông là hút ẩm cao nên mặc rất thoáng mát,dễ thấm hút mồ hôi, rất thích hợp với khí hậu nhiệt đới. Chịu nhiệt tốt, và giặt tẩy được dễ dàng.

Nhược điểm: Dễ bị nhàu nát, khó xếp ly khi ủi, cần phải bảo quản cẩn thận dễ bị ẩm mốc và vi khuẩn xâm hại gây ra bị bục vải.

Nhận biết loại vải cotton là khi ta kéo cảm giác vải dai, không bị xù lông khi đứt sợi, vò thử thì để lại nhiều nếp nhăn trên vải. Khi đốt vải cháy mùi như giấy để lại vón trắng và dễ vỡ.

Được sử dụng để may quần áo cho trẻ em, may đồng phục, may bảo hộ lao động. Vải cotton này còn thích hợp để may gối, chăn mền, tấm trải giường, khăn tay khăn tắm, giày vải...nhờ có tính chất hút ẩm tốt. Nhiệt độ thích hợp của loại vải này là từ 180 - 200 độ C. Khi giặt thì sử dụng xà phòng kiềm.

Phơi nắng và ủi khô để tránh bị ẩm mối

Một số tên gọi khác như: Vải kaki, vải bố (Canvas), vải jean, vải ú, vải xô, vải batiste, calicot, TC, tici, 65/35, PE...

B. Vải tơ tằm.

Vải này được làm từ kén tằm là chủ yếu. Ưu điểm là mềm mịn, bóng mượt, cách điện và cách nhiệt tốt. Mặc thoáng mát, cũng như hút ẩm 11%. Nhược điểm kém chịu nhiệt, nhiệt độ cao sẽ bị giòn và gãy, đối với mồ hôi và ánh nắng dễ làm vải bị bục và úa màu.

Kém bền với chất kiềm.

Nhận biết vải này bằng cách khi cầm thì mát tay và bóng óng ánh, khi đốt thì cháy có mùi khét như tóc, cháy chậm, sủi bọt màu nâu, bóp dễ bị vỡ vụn.

Được sử dụng để may áo dài, chemise (Áo sơ mi) và complet, hàng cao cấp. Vì có tính chất cách điện nên mùa hè mặc mát và mùa đông mặc ấm. Nhiệt độ bảo quản ở 140 - 150 độ C khi ủi thì có thể ủi cả 2 mặt nếu ủi mặt phải phải dùng khăn ẩm cho lên mặt phải, nếu nhiệt độ quá cao sẽ làm cho vải bị mất đi độ bóng.

Giặt bằng xà phòng trung tính như: Dầu gội đầu, bồ kết, chanh, được pha trong nước ấm. Khi phơi thì ở nơi râm mát tránh ánh nắng trực tiếp chiếu vào vải.

Các tên gọi như: Lụa, là, lượt, the, luyến, lũi, đoan, thao, nái...

C. Vải len (Wool, lain)

Giữ nhiệt tốt nên thích hợp với ôn đới. Vải nhẹ và xốp, có độ bền cao. Ít nhăn, ít hút nước và co giãn. Kém bền với kiềm và dễ bị vi khuẩn tấn công nên ẩm mốc và phá hủy.

Khi cầm thì thấy ráp tay, đốt cháy yếu có mùi khét như cháy tóc, vón đen và vỡ vụn, 

Vải len được may áo khoát, áo gió mặc vào mùa đông. Tránh giặt bằng nước nóng, và kiềm. Bảo quản cẩn thận dễ bị ẩm mốc, nhện, gián cắn.

D. Vải sợi hóa học

Vải sợi hóa học có ưu điểm là trên bề  mặt ít có tạp chất, dựa vào các phương pháp khác nhau mà người ta chia làm các loại sợi khác nhau, nhưng thông thường có hai loại: Sợi nhân tạo và sợi tổng hợp.

Sợi nhân tạo: Đây là loại sợi được sử dụng những chất hóa học cao phân tử sau đó được hòa chung vào hóa học sau đó dùng để kéo thành sợi vải. Thành sợi Visoce loại sợi này vẫn mang những đặc tính và tính chất ban đầu.

Sợi Viscoce dạng dài dùng để dệt mặt hàng lụa tartant, sợi Viscoce ngắn dùng để pha với các sợi khác thành sợi pha để dệt vải fibre. Loại sợi này dùng để dệt các mặt hàng mỏng và nhẹ dùng cho trẻ em và phụ nữ, làm khăn chàng.

Sợi tổng hợp: Là sợi được chế tạo với nguyên liệu ban đầu là hóa học. Với các nguyên liệu như than đá, dầu mỏ, khí đốt...qua quá trình biến đổi phức tạp để tạo thành nguyên liệu để sản xuất tổng hợp với các tính chất khác hẳn nguyên liệu ban đầu.

Sợi tổng hợp được dùng cho các loại sau: vải nilon, bít tất, vải dệt kim, chỉ may, pha với các loại vải khác để tạo ra vải pha, may quần áo lao động, lưới đánh cá, blouse, còn pha với các sợi khác để may quần áo lót, ôm sát cơ thể.

Đặc điểm của sợi tổng hợp là dễ nhàu nát, khô bị co ngắn lại, hút ẩm tốt, mềm mại và bóng.

Vải dệt từ sợi tổng hợp Polyester:  Ưu điểm của loại này là bền chắc không bị ẩm mốc, không bị ánh sáng phá hủy, độ đàn hồi cao, định hình tốt. Do đó quần áo sau khi giặt dễ định hình không sợ bị hư khi giặt.

Nhược điểm của loại vải này là thường bị nhăn các đường may, co tròn lại ở các mép vải. hút ẩm kém.

Đặc điểm dễ nhận biết của loại vải này là màu sáng bóng, khi đốt thì chảy nhựa, cứng nguội và không bị vỡ. Polyester có thể may tất cả âu phục cho nam và nữ, áo thun vải poly thái nhờ giữ nếp nên đẹp. Giặt và là bình thường, phơi trong bóng râm hoặc nơi thoáng khí.

E. Vải sợi pha

 Mỗi loại vải đều có ưu và nhược điểm của chúng. Vì vậy, để đem lại ưu việt của tính chất sợi người ta pha theo các thành phần khác nhau, theo một tỷ lệ nhất định.

Các loại vải pha như PECO khi pha thì thành phần 65% Polyester 35% sợi bông cotton, Vải KT (Kate). PE bền và không bị nhàu, Cotton hút ẩm tốt.

Vải cá sấu 65/35 với 65% sợi cotton, 35% sợi polyester. Vải cá mập, Vải 2 (hai) da, Visco, 100% cotton, Poly thái, Vải mè, thun trơn, Vảy cá, TC (tici), kaki, bố canvas...

Về thị trường các loại vải ở TPHCM (Thành phố Hồ Chí Minh) nói chung tương đối rộng rãi, mỗi loại vải tương ứng với các địa chỉ khác nhau. Thường được các cơ sở, xưởng may và in đặt hàng từ các mối vải như Tân Bình, Quận 5, Quận 12, và rải rác khắp thành phố. Ngoài ra, còn có các nguyên phụ liệu, phụ kiện đa dạng nên ngành may rất phát triển.

2. VẬT LIỆU DỰNG

Vật liệu dựng chủ yếu được sử dụng trong may mặc, góp phần tạo dáng cho các sản phẩm may. Chức năng chính là tạo hình và đứng cho các chi tiết như cổ áo, nẹp áo, nẹp tay áo, nẹp quần, túi, miệng túi khuy áo, ve áo...Thường trong may có hai loại là dính và loại không dính.

Keo dính: Mex loại keo này có 2 mặt ở mặt Mex người ta có quét một lớp keo dính, khi dùng sức nóng keo dính sẽ bám vào vải, loại keo này có thể làm từ nhựa hoặc giấy. Có nhiều laoij và kích thước từ mỏng đến dày. Thường để may trụ cổ áo thun hoặc sơ mi.

Vải đế của mex thường sử dụng 100% cotton, lớp dính nhựa thường sử dụng polyester. Nhựa mex được làm phải đáp ứng được nhu cầu và đặc điểm của ngành may, không gây hại cho sức khỏe người sử dụng. Chịu được tác dụng hóa học và thường được cắt cùng chiều với phần vải trang phục được dựng, ép keo.

Ngoài ra, còn có mex giấy đây là loại mex không theo bất cứ chiều nào, dùng để tăng độ cứng cho cổ áo hay trụ áo.

Đệm bông: Là các màn sơ ngang dọc kết dính lại với nhau. Dùng để làm lớp lót trong áo khoác (Khoát), áo gió, Blouse...thường được lót ở thân áo, cổ áo. Đệm quần với bông.

3. Chỉ May

Chỉ may được dùng để may các sản phẩm như da, vải, lông thú. Các loại chỉ may được làm từ nguyên liệu bông, lain, sơ sợi tổng hợp. Chỉ được dùng nhiều nhất trong may mặc là chỉ bông và chỉ tổng hợp. Chỉ tơ thường làm bằng tơ lụa, dùng để may tơ, lụa, và thêu trang trí. Chỉ lain được dùng để may dày và may bạt.

Quy cách của chỉ may được cấu thành các yếu tố: Độ mảnh, độ chập, và đặc điểm hoàn tất. Các chỉ số về độ mảnh được quy ước: 10, 20, 30, 40, 50, 70, 80 100 và 120 chỉ số càng cao thì chỉ càng mảnh.

Chập là ghép nhiều sợi vào với nhau để tăng độ bền của chỉ và khuyết điểm của chỉ, thông thường chập là chập 2 chập 3. Xe là xoắn sợi lại với nhau nhằm tăng độ bền, chắc và co giãn tốt.

Khi nói chỉ 100/3 là chỉ có độ mảnh là 100 và được chập 3 sợi vào với nhau.

Trong quá trình may chỉ bị cọ sát với vải và kim, có độ ma sát cao. Khi may tốc độ cao chỉ bị nóng . Vì vậy việc hình thành đường may có gắn với chỉ chặt chẽ. Và trong quá trình sử dụng việc tẩy giặt nhiều lần làm cho chỉ bị bào mòn, kéo căng nhiều lần và bị xoắn lại.

Về quy tắc chọn chỉ là phải chọn phù hợp với loại vải cần may hoặc chọn loại chỉ có độ bền chắc hơn để tránh trường hợp chỉ bị đứt trước khi rách vải.

4. Các vật liệu khác

Nút (Cúc): Có nhiều loại để lựa chọn từ nhỏ đến lớn (To) nút vừa để làm kín sản phẩm, hoặc để trang trí. Dựa vào đường kính của cúc, màu sắc, chất liệu mà ta chọn cúc cho phù hợp với sản phẩm cần sản xuất.

Chun:Là loại vật liệu được làm từ PE thường dùng trong gấu tay, lưng quần để giúp quá trình sử dụng được dễ dàng.

Khóa kéo (fecmerture): Là loại vật liệu dùng để may cửa nẹp, dây khóa kéo có răng cưa bằng kim loại hoặc nhựa có dây xoắn làm bằng Polyester được gắn vào dây băng vải,  Các loại khóa kéo bằng nhựa thường mềm, nhẹ, chịu nhiệt tốt, không đóng bụi. Loại kéo bằng kim loại thường dùng cho các loại sản phẩm dày như đồ thể thao, balo túi xách, túi quai xách, túi rút có dây kéo.

Đặc điểm của dây kéo có răng cưa khoảng 3mm trở lên, độ dài dây khoảng 120mm trở lên. Khi chọn khóa kéo cần chọn những khóa kéo nhẵn, bóng, không bị rỉ sắt. Kéo trượt được dễ dàng không bị xê dịch. Cần đủ bền so với sản phẩm.

Ngoài những phụ kiện như trên chúng ta còn có nhiều nguyên phụ liệu, dụng cụ may mặc khác nhau, chọn sao cho phù hợp với sản

SỬ DỤNG VÀ BẢO QUẢN TRANG PHỤC

Các trang phục trên thị trường may mặc ngày nay thường : Nón du lịch, mũ, quần áo, giày, dép, guốc, găng tay, bít tất, thắt lưng, túi xách,ví...Chức năng là để bảo vệ con người, thời trang, trang trí, làm đẹp...

Bài trước được trình bày tại mục " Cơ sở may túi vải bố, túi canvas màu "

Hãy so sánh Bethlehem Steel và Nucor. Cả hai công ty đều hoạt động trong ngành thép và sản xuất những sản phẩm rất khó tạo sự khác biệt. Cả hai công ty đều phải đối mặt với sự cạnh tranh của các loại thép nhập khẩu rẻ tiền. Vậy mà lãnh đạo ở hai công ty có cái nhìn hoàn toàn khác nhau về cùng một hoàn cảnh. Tổng giám đốc công ty Bethlehem tổng kết những khó khăn công ty phải đối mặt trong năm 1983 bằng cách đổ tội cho hàng nhập khẩu: " Mọi vấn đề của chúng ta là hàng nhập khẩu." Ken Iverson và đội ngũ nhân viên của ông tại Nucor xem cùng một thách thức hàng nhập khẩu là một điều may mắn. ( Chúng ta chẳng phải may mắn sao: thép thì nặng, mà họ phải chuyên chở thép xuyên đại dương, vì vậy ta có lợi thế hơn họ rất nhiều). Iverson nhận thấy các vấn đề số 1, số 2, số 3 của ngành công nghiệp thép nước Mỹ không phải là hàng nhập khẩu, ông nói trước một khán phòng những nhà lãnh đạo các công ty thép khác năm 1977 rằng vấn đề thực sự mà ngành công nghiệp thép nước Mỹ đang đối mặt là việc quản lý không theo kịp sự đổi mới. Sự nhấn mạnh vào may mắn là một phần của một khuôn mẫu mà chúng tôi đặt tên là của sổ và tấm gương. " Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 nhìn ra ngoài cửa sổ và gán công lao cho những yếu tố nằm ngoài bản thân họ khi mọi thứ tiến triển tốt đẹp ( Và nếu họ không tìm được ai hay sự kiện gì để gắn công thì họ cho rằng nhờ may mắn). Trong khi đó, nếu mọi sự không suôn sẻ thì họ không đổ lỗi cho vận xui mà nhìn vào tấm gương để nhìn nhận trách nhiệm." Những vị lãnh đạo công ty đối trọng thì làm hoàn toàn ngược lại. Họ sẽ nhìn ra ngoài cửa sổ để đổ lỗi cho điều gì đó hoặc ai đó ngoài họ nếu kết quả xấu, nhưng lại tự khen mình trước gương và giành công lao khi mọi việc tiến triển tốt. Điều ngạc nhiên là cửa sổ và tấm gương không phản ánh sự vật một cách khách quan. Mọi người đứng bên ngoài cửa sổ chỉ vào các vị lãnh đạo Cấp độ 5 bên trong và nói: " Ông ấy là người chính yếu, không có sự hướng dẫn và lãnh đạo của ông ấy, chúng ta đã không có một công ty vĩ đại." Còn nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thì chỉ vào những con người bên ngoài cửa sổ và nói: " Hãy nhìn vào những con người vĩ đại kia và vận may đã giúp mọi thứ có được như hôm nay. Tôi là một người may mắn." Cả hai đều đúng cả, dĩ nhiên rồi. Nhưng những người Cấp độ 5 sẽ không bao giờ nhìn nhận sự thật này.

NUÔI DƯỠNG KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5

Cách đây không lâu, tôi chia sẻ kết quả về Cấp độ 5 với một nhóm các nhà lãnh đạo cấp cao. Một phụ nữ mới được bổ nhiệm Tổng giám đốc giơ tay và nói: " Tôi tin vào những gì ông nói về các nhà lãnh đạo nhảy vọt. Nhưng tôi có một nỗi lo là khi tôi nhìn vào gương, tôi biết mình không phải là Cấp độ 5, ít nhất là chưa phải. Một phần lý do tôi được đề bạt vào công việc này là vì cái tôi của mình thúc đẩy. Phải chăng ông muốn nói rằng tôi không thể đưa công ty của mình lên vĩ đại nếu tôi không phải là Cấp độ 5?" Tôi đáp: " Tôi không chắc liệu bạn có nhất thiết phải là nhà lãnh đạo Cấp độ 5 để đưa công ty mình lên vĩ đại. Tôi không chắc liệu bạn có nhất thiết phải là nhà lãnh đạo Cấp độ 5 để đưa công ty mình lên vĩ đại. Tôi chỉ đơn giản là đưa ra dẫn chứng. Trong số 1435 công ty từng xuất hiện trên danh sách Forture 500 mà chúng tôi xem xét ban đầu, chỉ có 11 công ty được chọn vào cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Trong số 11 công ty này, tất cả những người ở vị trí trọng yếu của họ đều có khả năng lãnh đạo Cấp độ 5, kể cả Tổng giám đốc, tại thời điểm nhảy vọt của họ." Cô ấy ngồi yên một lúc lâu, và bạn có thể tưởng tượng mọi người trong phòng đều đang âm thầm thúc giục cô hỏi điều cần phải hỏi. Cuối cùng, cô lên tiếng: " Vậy chúng ta có thể học để đạt Cấp độ 5 không?" Giả thiết của tôi là có hai loại người: Những người không có hạt giống Cấp độ 5 và những người mang trong mình hạt giống này. Nhóm thứ nhất bao gồm những người mà trong một triệu năm nữa cũng không thể chiến thắng được nhu cầu cái tôi vì tham vọng lớn là xây dựng một điều gì đó to lớn và lâu dài hơn bản thân họ. Đối với những người này, công việc trước tiên là vì những gì họ được nhận - danh tiếng, của cải, sự nịnh nọt, quyền lực, v.v - chứ không vì những gì họ sẽ xây dựng, sáng tạo, đóng góp.

" Điều trớ trêu là sự căm hận và tham vọng cá nhân giúp con người đạt được quyền lực lại mâu thuẫn với tính khiêm nhường cần thiết ở khả năng lãnh đạo Cấp độ 5. Khi bạn kết hợp sự trớ trêu này với việc đội ngũ giám đốc thường hoạt động dưới một niềm tin sai lạc là họ cần thuê một lãnh đạo nổi tiếng, đề cao cái tôi để đưa công ty lên vĩ đại, bạn có thể hiểu được tại sao các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 ít khi xuất hiện trên vị trí cao nhất của các tổ chức."

Nhóm người thứ hai, tôi tin rằng nhóm này đông hơn nhóm 1 rất nhiều, bao gồm những người có tiềm năng tiến tới Cấp độ 5, năng lực đã nằm sẵn trong người họ, có thể bị che khuất hoặc chưa được khơi dậy, nhưng đã sẵn có. Nếu được đặt dưới hoàn cảnh thích hợp - Tự xem xét lại bản thân, tự phát triển bản thân một cách có ý thức, một người cố vấn thông thái, một thầy giáo tuyệt vời, cha mẹ thương yêu, một kinh nghiệm sống quan trọng, một người sếp đạt Cấp độ 5, hay bất cứ yếu tố nào khác - Họ sẽ có thể phát triển. Nhìn vào dữ liệu, chúng tôi nhận thấy một số vị lãnh đạo trong cuộc nghiên cứu đã trải qua những kinh nghiệm sống quan trọng có thể đã khơi mào hay phát triển sự trưởng thành của họ. Darwin Smith đã tảo sáng sau khi ông mắc bệnh ung thư. Joe Cullman chịu ảnh hưởng nặng của Thế chiến II, đặc biệt là quyết định triệu tập bị thay đổi vào phút chót giúp ông thoát khỏi chuyến tàu định mệnh mà nếu không ông đã chết theo nó. Một niềm tin tôn giáo vững chắc hay tìm được niềm tin trong tôn giáo cũng có thể giúp nuôi dưỡng phát triển những tính cách của người Cấp độ 5. Colman Mockler chẳng hạn, đã chuyển sang theo đạo Thiên Chúa Phúc âm khi đang học MBA tại Harvard, và sau đó, theo lời quyển Cutting Edge, trở thành người khởi xướng cho một nhóm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tại Boston gặp gỡ thường xuyên vào buổi sáng để thảo luận việc đưa các giá trị tôn giáo vào môi trường kinh doanh. Tuy nhiên cũng có những nhà lãnh đạo khác trong cuộc nghiên cứu không có một sự kiện nào làm chất xúc tác, họ chỉ sống cuộc đời bình thường và bằng cách nào đó đạt đến Cấp độ 5. Tôi tin, mặc dù tôi không chứng minh được, rằng những người có tiềm năng trở thành nhà lãnh đạo Cấp độ 5 có rất nhiều trong xã hội chúng ta. Theo sự ước đoán của tôi, vấn đề không phải là việc khan hiếm những người tiềm năng. Họ đang tồn tại xung quanh chúng ta, nếu chúng ta biết mình phải kiếm cái gì. Vậy đó là cái gì? Hãy tìm kiếm những trường hợp không ai đứng ra nhận công khi những kết quả phi thường xuất hiện. Rất có thể bạn sẽ tìm thấy một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng đang làm việc. Tôi rất muốn đưa ra một danh sách các bước cần làm để bạn tự phát triển lên thành Cấp độ 5, nhưng tôi khong có được những thông tin nghiên cứu vững chắc để đưa ra một danhsachs đáng tin cậy. Cuộc nghiên cứu của chúng tôi cho thấy Cấp độ 5 là một yếu tố chính trong chiếc hộp đen chứa đựng những gì cần thiết để chuyển đổi công ty từ tốt đến vĩ đại. Tuy nhiên bên trong chiếc hộp đen đó lại chứa đựng một chiếc hộp đen khác, đó là sự phát triển bên trong con người để đạt Cấp độ 5. Chúng tôi có thể đoán điều gì nằm bên bên trong chiếc hộp đen đó, nhưng cũng chỉ thế thôi, những lời đoán. Vì vậy, nói ngắn gọn, Cấp độ 5 là một ý tưởng hay, một ý tưởng mạnh mẽ, và để tạo ra được những sự nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại, có lẽ nó còn là một ý tưởng thiết yếu. Một danh sách kiểu như Mười Bước Đến Cấp Độ 5 sẽ làm ý tưởng trở nên vặt vãnh. Lời khuyên của tôi, dựa trên kết quả cuộc nghiên cứu, là hãy bắt đầu luyện tập những kỷ luật tốt đến vĩ đại khác mà chúng tôi đã phát hiện ra. Chúng tôi tìm thấy mối quan hệ cộng sinh giữa Cấp độ 5 và những kết luận khác. Một mặt, Cấp độ 5 giúp bạn thực hiện những kết luận khác, mặt khác, thực hiện những kết luận này giúp bạn đạt được Cấp độ 5. Hãy thử nghĩ như thế này: CHương này nói về những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 là ai: Những chương còn lại sẽ miêu tả những gì họ làm. Lãnh đạo theo các kỷ luật khác sẽ giúp bạn đi đúng hướng. Không có gì bảo đảm bạn sẽ đạt đến Cấp độ 5 hoàn toàn, nhưng ít ra nó cũng cho bạn một điểm cụ thể để bắt đầu. Chúng tôi không thể nói chắc có bao nhiêu phần trăm người có tố chất bên trong mình, và có bao nhiêu trong số đó có thể nuôi dưỡng nó lớn lên. Ngay cả những người trong nhóm nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra Cấp độ 5 cũng không tự biết được liệu chúng tôi có phát triển lên thành Cấp độ 5 hay không. Tuy nhiên, tất cả chúng tôi đều bị ảnh hưởng và truyền cảm hứng sâu sắc bởi ý tưởng này. Darwin Smith, Colman Mockler, Alan Wurtzel, và tất cả những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 khác đã trở thành thần tượng của chúng tôi, một điều chúng tôi muốn hướng đến. Liệu chúng tôi có lên được đến đỉnh Cấp độ 5 hay không thì công sức bỏ ra cũng đáng. Bởi vì cũng giống như những sự thật cơ bản khác về những gì tốt nhất cho con người, khi chúng ta nhìn ra được sự thật, chúng ta biết rằng cuộc sống của mình và những gì mình chạm vào sẽ tốt hơn với nỗ lực của bản thân.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

+ Xưởng sản xuất túi canvas

+ Xưởng may túi vải

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5 - NHỮNG ĐIỂM CHÍNH

+ Mọi công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 trong những năm chuyển đổi quan trọng.

+ Cấp độ 5 muốn nói đến một hình tháp năm cấp bậc thể hiện năng lực điều hành, trong đó Cấp độ 5 là cao nhất. Những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 là sự kết hợp  đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ nhiên, nhưng tham vọng trước hết là vì công ty, chứ không phải vì bản thân họ.

+ Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tạo điều kiện cho người kế nhiệm đạt được những thành công lớn hơn trong thế hệ kế tiếp, trong khi những nhà lãnh đạo Cấp độ 4 chú trọng cái tôi chỉ tạo điều kiện thất vại cho người kế nhiệm.

+ Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, nhún nhường và dè dặt. Ngược lại, hai phần ba công ty đối trọng có những nhà lãnh đạo có cái tôi cực lớn đã góp phần vào sự tan vỡ hay tiếp tục ở mức tầm thường của công ty.

+ Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng phải mang lại kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để xây nên một công ty vĩ đại, cho dù quyết định đưa ra có khó khăn hay to lớn đến mức nào.

+ Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thể hiện một sự cần cù như người lao động thật sự, như hình ảnh một chú ngựa cày thay vì ngựa biểu diễn

+ Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 nhìn ra cửa sổ và cho rằng sự thành công là do các yếu tố không thuộc bản thân họ. Nhưng khi mọi việc không được như ý, họ lại nhìn vào gương và tự trách mình, nhận lãnh mọi trách nhiệm. Những vị Tổng giám đốc đối trọng thường làm điều ngược lại - họ nhìn vào gương để ghi nhận công lao của mình đóng góp vào sự thành công, nhưng lại nhìn ra cửa sổ khi cần đổ lỗi cho những kết quả không như ý.

+ Một trong những khuynh hướng đáng lo ngại trong thời gian gần đây là việc chọn lựa ( Nhất là từ các thành viên Hội đồng quản trị) những nhân vật điều hành nổi tiếng, chói sáng, và loại bỏ các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng.

+ Tôi tin rằng có nhiều nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng đang sống quanh ta, chỉ cần chúng ta biết mình đang tìm cái gì, và nhiều người trong số này có tiềm năng phát triển lên cấp độ 5.

NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ

+ Những nhà lãnh đạo nổi tiếng được thuê từ bên ngoài tỉ lệ nghịch với quá trình đi từ tốt lên vĩ đại. Mười trong số mười một vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt đi lên từ bên trong công ty, còn những công ty đối trọng thì thuê ngoài sáu lần nhiều hơn.

+ Nhà lãnh đạo Cấp độ 5 thường cho rằng thành công là do may mắn hơn là sự vĩ đại của bản thân.

+ Chúng tôi không cố gắng đi tìm nhà lãnh đạo Cấp độ 5 ( Hay bất cứ điều gì tương tự) trong cuộc nghiên cứu này, nhưng dữ liệu thật thuyết phục. Đây là những kết luận từ thực tế, chứ không phải do lý thuyết tạo ra.

CHƯƠNG BA - CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC CÔNG VIỆC THEO SAU

Khi chúng tôi bắt đầu cuộc nghiên cứu, chúng tôi những tưởng mình sẽ phát hiện ra bước đầu tiên để đưa một công ty từ tốt đến vĩ đại là phải đề ra hướng đi mới, tầm nhìn mới, chiến lược mới, rồi sau đó là tìm ra những người đồng điệu và đặt họ vào hướng đi mới này. Điều chúng tôi tìm ra hoàn toàn ngược lại. Việc đầu tiên những nhà lãnh đạo khởi xướng quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại làm không phải là định hướng xem sẽ lái chuyến xe buýt đi đâu rồi kêu gọi mọi người lên xe. Không, đầu tiên họ tìm cho đúng người để mời lên xe ( Và mời những người không phù hợp xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu. Họ sẽ nói đại loại như: " Nghe này, tôi thật sự không biết sẽ lái chiếc xe đi đâu. Nhưng tôi biết chắc thế này: Nếu chúng tôi mời được đúng người lên trên xe, mỗi người ngồi đúng chỗ của mình, và đưa những người không phù hợp xuống xe, lúc đó chúng tôi sẽ biết cách đưa nó đến một nơi tuyệt vời." Những nhà lãnh đạo nhảy vọt hiểu rất rõ ba điều đơn giản. Thứ nhất, nếu bạn bắt đầu với "ai", rồi mới tới "cái gì", bạn sẽ dễ dàng thích nghi với môi trường thay đổi. Nếu người ta tham gia vào chuyến xe chỉ vì chuyện nó đang đi đến đâu, thì chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn đi được 10 cây số thì bạn lại muốn đổi hướng? Lúc đó bạn gặp rắc rối ngay. Nhưng nếu người ta lên xe vì quan tâm đến những người cũng có mặt trên đó, thì sẽ dễ dàng đổi hướng: " Này nhé, tôi leo lên chuyến xe này vì những người có mặt ở đây, nếu chúng ta cần phải đổi hướng mới thành công, thì cũng được thôi." Thứ hai, nếu bạn chọn đúng người trên xe, sẽ không có việc phải thúc đẩy hay quản lý con người. Một người phù hợp không cần được quản lý chặt chẽ hay thúc đẩy, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi một động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên sự vĩ đại. Thứ ba, nếu bạn chỉ có trong tay những người không phù hợp, thì cho dù bạn có tìm đúng hướng đi, bạn cũng không có một công ty vĩ đại. Tầm nhìn vĩ đại mà không có những con người vĩ đại cũng trở nên vô nghĩa. Hãy nhìn vào trường hợp Wells Fargo. Wells Fargo bắt đầu giai đoạn 15 năm đạt hiệu suất phi thường từ năm 1983, nhưng nền tảng của sự thay đổi này phải tính từ thập niên 1970, khi Tổng giám đốc lúc bấy giờ là Dick Cooley khởi đầu thiết lập một trong những đội ngũ lãnh đạo đầy tài năng trong ngành ( Nhà đầu tư Warren Buffett cho rằng họ là độ ngũ giỏi nhất). Cooley tiên đoán ngành kinh doanh ngân hàng sẽ đi đến những thay đổi lớn, nhưng ông không tỏ ra vẻ mình biết được hình thức thay đổi là gì. Vì vậy thay vì ngồi soạn ra chiến lược đối đầu với thay đổi. Ông và Chủ tịch Hội đồng quản trị Ernie Arbuckle tập trung vào việc đưa " Một dòng chảy tài năng không ngừng" vào trong huyết mạch của công ty. Họ thuê những người xuất chúng bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu họ tìm thấy mà không cần biết sẽ đặt những người này vào làm công việc cụ thể nào. Ông nói: " Đó là cách bạn xây dựng tương lai. Nếu tôi không đủ thông minh để nhìn thấy những thay đổi sắp đến, họ sẽ giúp chúng tôi. Và họ sẽ đủ linh động để giải quyết." Phương pháp của Cooley thể hiện đây là một lời tiên tri. Không ai có thể dự đoán được những biến đổi mang lại do luật lệ thay đổi. Nhưng khi những thay đổi diễn ra, không một ngân hàng nào giải quyết hay bằng Wells Fargo. Vào thời điểm này, ngành kinh doanh ngân hàng rớt xuống dưới thị trường chung 59%, nhưng Wells Fargo lại cao hơn thị trường gấp 3 lần. Carl Reichardt, người lên nhận chức Tổng giám đốc 1983, cho rằng thành công của ngân hàng phần lớn là nhờ vào đội ngũ nhân viên ông được thừa hưởng từ Cooley. Khi Carl Reichardt đưa ra danh sách những người đã tham gia đội ngũ lãnh đạo Wells Fargo dưới thời ông, chúng tôi không khỏi choáng váng. Hầu như tất cả mọi người giờ đã trở thành Tổng giám đốc một công ty lớn: Bill Aldinger là Tổng giám đốc Household Finance, Jack Grundhofer là Tổng giám đốc U.S.Bancorp, Frank Newman là Tổng giám đốc Bank of America, Bob Joss là Tổng giám đốc Westpac Banking ( Một trong những ngân hàng lớn tại Úc) và sau này là Trưởng khoa Kinh tế Sau Đại học (Graduate School of Business) tại Đại học Stanford - đây chắc không phải là một đội lãnh đạo bất kỳ. Arjay Miller, một thành viên Hội đồng quản trị của Wells Fargo làm ông nhớ đến nhóm "Whiz Kids" danh tiếng đã được tuyển vào công ty Ford trong những năm cuối thập niên 1940 ( Mà Miller cũng là một thành viên, sau này trở thành chủ tịch của Ford). Phương pháp của Wells Fargo rất đơn giản: Bạn thuê những người giỏi nhất, bạn huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo giỏi nhất trong ngành, và bạn chấp nhận sẽ có người ra đi để trở thành Tổng giám đốc những công ty khác. Bank of America lại chọn một phương pháp khác. Trong khi Dick Cooley liên tục tuyển những người giỏi nhất mà ông có thể, Bank of America, theo lời quyển sách Breaking the bank, lại theo đuổi một mô hình " Tướng yếu, lính mạnh". Nếu bạn chọn những vị tướng mạnh vào những vị trí trọng yếu, thì những người cạnh tranh sẽ bỏ đi hết. Nhưng nếu bạn cho những vị tướng kém, những người giữ chỗ nhiều hơn là người lãnh đạo có năng lực, thì có nhiều khả năng những người lính sẽ ở lại lâu hơn. Mô hình này tạo ra một môi trường rất khác so với Wells Fargo. Trong khi đội ngũ tại Wells Fargo hoạt động như một đội ngũ đồng đều, các thành viên ngang hàng nhau tranh luận nảy lửa để tìm ra câu trả lời tốt nhất, thì những vị tướng kem tại Bank of America lại ngồi đợi lịnh trên. Sam Armacost, người "Được" thừa hưởng đội ngũ kém này, đã mô tả môi trường quản lý tại đây: " Sau mấy cuộc họp lãnh đạo đầu tiên, tôi thường cảm giác rất chán nản. Tôi chẳng những không thấy ai phản đối, mà tôi cũng chẳng thấy ai có ý kiến bình luận gì. Họ ngồi như phỗng xem gió thổi chiều nào". Một vị lãnh đạo đã về hưu của Bank of America đã gọi những vị lãnh đạo cấp cao trong những năm 1970 là " Người Nhựa", đã được huấn luyện cách im lặng tuân theo chỉ thị của vị Tổng giám đốc quyền lực. Sau này, khi đã thua lỗ hơn 1 tỷ đôla trong những năm giữa thập niên 1980, Bank of America mới tuyển một đoàn những tướng giỏi này? Ngay chính Wells Fargo đi qua giai đoạn chuẩn bị và đạt những thành tựu đáng nể, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Bank of America đã thậm chí không bằng được thị trường chung.

Bài tiếp theo được viết " Túi dây rút, sản xuất túi rút bằng vải mộc"