Túi dây rút vải bố, vải canvas, mộc- XƯỞNG SẢN XUẤT, MAY

1. TÍNH CHẤT CỦA CHỈ

A. Độ bền của chỉ

Xác định độ bền: Độ bền kéo đứt, xác định tương tự đối với độ bền sợi đơn, sợi se trên thiết bị máy kéo đứt.

Chu kỳ mài mòn của sợi chỉ được xác định tương tựu như se sợi cho đến khi chu kỳ mài mòn của chỉ được xác định cho đến khi đứt và phá hủy.

Độ bền của chỉ kéo vòng được xác định bằng phương pháp sau:  Chuẩn bị một mẫu chỉ có độ dài 1500 mm. Sau đó cắt đôi và tạo thành hai vòng chỉ móc vào nhau, rồi đặt vào giữa hai hàng cặp của móc kéo đứt. Yêu cầu khi vòng chỉ bị đứt phải ở vị trí bị đứt cách mép hàng cặp 10mm. Trọng lượng P được xác định trên thang đo lực.

B. Độ cao giãn

Phụ thuộc vào độ co giãn, số sợi chập, độ xoăn và phương pháp xử lý hoàn tất.

Độ co giãn được phép dao động trong khoảng: 3 - 8,5%

Hướng xoắn, độ xoắn và cân bằng xoắn

Hướng xoắn: Gồm chỉ có hướng xoắn phải và chỉ có hướng xoắn trái.

Độ xoắn là số vòng xoắn trên 1cm, chỉ may có độ xoắn không quá lớn để tránh hiện tượng cứng và dễ tạo hút xoắn, hiện tượng bỏ mũi may, chỉ bị sơ dẫn đến hiện tượng đứt chỉ may.

Chỉ may là yếu tố quan trọng trong quá trình may, gia công sản xuất túi dây rút vải bố, canvas, kaki, vải dù, vải nhung, balo túi xách, loại túi mini, túi nhỏ tphcm tại công xưởng may gia công. Việc bị đứt chỉ liên tục ảnh hưởng đến tiến độ may của công nhân và quá trình hoàn thành sản phẩm. 

Phương pháp xác định cân bằng xoắn của chỉ: Chuẩn bị một mẫu chỉ có độ dài 1m, chập hai đầu chỉ lại với nhau. Nếu chỉ tạo thành một vòng thòng lọng mà có độ xoắn 6 - 8 vòng xoắn thì chỉ cân bằng xoắn, nếu chỉ lớn hơn thì chỉ không cân bằng xoắn.

Độ đều của chỉ: Xét theo độ đều của độ dày, độ bền kéo, độ co giãn, màu sắc...Nếu chỉ không đều hay có độ bền lớn thì xảy ra hiện tượng đứt chỉ, tại vị trí xung yếu nhất

2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CHỈ MAY

Yêu cầu về sự đồng đều về sợi mảnh. Vì chỉ may là loại vật liệu liên kết, có liên quan đến chuyển động của kim trong quá trình may và ảnh hưởng đến độ chính xác của các đường may. Độ mảnh của chỉ càng đồng đều thì càng tốt.

Yêu cầu chỉ có độ bền: Để tạo ra mũi may và các đường may có độ bền cần thiết thì chỉ may phải có độ bền phù hợp với độ bền của vải. Độ bền của chỉ thể hiện số lần đứt chỉ ít nhất trong quá trình may

Yêu cầu độ mềm mại của chỉ: Chỉ mềm mại khi may sẽ khép kín được các mũi may và đường may. Độ mềm mại của chỉ thể hiện khi may và tạo thành sản phẩm thể hiện sự thỏa mái khi cử động

Yêu cầu chỉ có độ đàn hồi: Độ đàn hồi của chỉ liên quan đến tính chất của sản phẩm

Yêu cầu chỉ có độ cân bằng xoắn: Chỉ không cân bằng xoắn là chỉ có độ xoắn quá cao, khi tháo chỉ tạo ra các hút xoắn, sẽ có hiện tượng đứt chỉ hoặc gãy kim khi may hay trong quá trình chỉ đi qua lỗ kim thì cạnh của lưỡi kim sẽ tác dụng lên chỉ gây khả năng mở xoắn làm tăng bề mặt của chỉ dẫn đến hiện tượng xơ tước và đứt chỉ.

Yêu cầu chỉ có độ sạch: Khuyết tật, gút xoắn ( Xù lông đầu xơ,,,), độ sạch tạp chất vì độ sạch của chỉ là một trong những nguyên nhân làm đứt chỉ trong quá trình may, làm cho đường may và mũi may không đều.

Yêu cầu độ co của chỉ: Tránh trường hợp bị nhăn đường may

Yêu cầu độ bền màu: Chỉ phải có độ bền màu so với vải, hóa chất, giặt, ánh sáng, mồ hôi. Không cho phép sử dụng các loại chỉ kém phai màu và lây màu ra sản phẩm. Và yêu cầu chỉ phải được có độ bền so với sinh vật, khí quyển.

Chỉ may dùng cho vải bố, mộc, nhung, vải dù các sản phẩm được gia công rất nhiều loại khác nhau với các nhu cầu, yêu cầu của khách hàng để sử dụng đựng các vật dụng như: Túi rút đựng điện thoại, đựng tai nghe, túi vải gấm, nhung mini (nhỏ) đựng vòng tay, trang sức, túi rút đựng nón bảo hiểm, cũng có thể dùng để đựng bình nước cho học sinh và sinh viên, ngoài ra còn để đựng giày thể thao, bóng đá, nike,adidas, balo

Bài viết tiếp theo trong mục " Xưởng may túi canvas, túi vải bố " mình sẽ viết bài tiếp theo.

Có thể bạn đang nghĩ: " Đó chỉ là quản trị giỏi - việc tuyển đúng người vào làm việc. Có gì lạ đâu ?" Ở một mức độ nào đó, chúng tôi phải đồng ý với bạn; đây chẳng qua là cách quản trị giỏi theo kiểu cổ điển. Nhưng có hai điều làm cho các công ty nhảy vọt này khác biệt. " Rõ ràng mà nói, trọng tâm của chương này không phải là về cách tâp hợp một nhóm người thích hợp, điều này không có gì mới lạ. Trọng tâm là đầu tiên phải tìm được người thích hợp ( và loại bỏ người không phù hợp) trước khi định hướng sẽ đi về đâu. Điểm chính thứ hai là mức độ cương quyết đưa ra các quyết định nhân sự để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại." Ý tưởng " Con người đi trước" là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng...khó thực hiện, và hầu hết mọi người không làm tốt. Nói thì dễ - chú trọng  con người, nhưng thử hỏi co bao nhiêu người có được kỷ luật như David Maxwell, quyết định không phát triển chiến lược cho đến khi tìm được đủ người thích hợp. mặc dù mỗi ngày hoạt động công ty thua lỗ 1 triệu đôla công thêm số nợ 56 tỉ đôla? Khi Maxwell trở thành Tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất mong muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung vào việc tìm người phù hợp cho nhóm lãnh đạo của Fannie Mae. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói :"Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình sẽ không phù hợp với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả." Maxwell nói rõ rằng chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, và nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói:" Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này." Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong trong hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này đã được áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, các vị giám đốc các cấp thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau, khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không chịu được sự chỉ trích. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: " Chúng tôi có một câu nói với nhau " Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae". Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, và nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa." Cả hai công ty Wells Fargo và Fannie Mae đều thể hiện ý tưởng đưa vấn đề con người đi trước vấn đề công việc, trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước chiến thuật, trước tổ chức công ty, trước công nghệ. Dick Cooley và David Maxwell, cả hai đều là ví dụ cho khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 khi họ phát biểu: " Tôi không biết chúng ta sẽ đưa công ty về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người thích hợp, đặt cho họ những câu hỏi thích hợp, và dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra được cách đưa công ty này thành vĩ đại."

KHÔNG PHẢI LÀ " MỘT THIÊN TÀI, VẠN NGƯỜI GIÚP VIỆC"

Khác với những công ty nhảy vọt xây dựng những đội ngũ lãnh đạo mạnh và sâu sắc, rất nhiều công ty đối trọng đi theo mô hình " Một thiên  tài, vạn người giúp việc". Trong mô hình này, công ty là một bệ phóng phô diễn tài năng cá nhân xuất chúng. Trong trường hợp này, một thiên tài trên cao - động lực chính thúc đẩy thành công của công ty - là một tài sản vĩ đại, với điều kiện...thiên tài vẫn ở lại với công ty. Những thiên tài này ít khi tạo dựng một đội ngũ lãnh đạo tuyệt vời, vì lý do đơn giản là họ không cần, mà cũng không muốn. Nếu bạn là một thiên tài, bạn không cần một đội ngũ lãnh đạo giỏi như của Wells Fargo, có thể tự tỏa sáng ở nơi khác. Không, bạn chỉ cần một đoàn quân lính giỏi để thực hiện những ý tưởng vĩ đại của bạn. Tuy nhiên, khi thiên tài ra đi, những người giúp việc trở nên lạc lõng. Hoặc tệ hơn, họ cố gắng bắt chước người tiền nhiệm bằng những quyết định to tát, mạnh mẽ ( Cố gắng hành động như một thiên tài, dù bản thân không phải là thiên tài), và mang lại những kết quả không như ý. Eckerd Corporation đã chịu hậu quả do một nhà lãnh đạo có khả năng thiên phú tìm ra việc phải làm nhưng lại không có khả năng tập hợp những người thích hợp vào trong nhóm điều hành. Jack Erkerd, được trời phú một sức sống cá nhân mãnh liệt ( Ông đã vận động tranh cử thống đốc bang Florida khi đang điều hành công ty) và một tài năng bẩm sinh nhìn thấy thông tin thị trường và các cơ hội kinh doanh, đã phát triển từ hai cửa tiệm nhỏ ở Wilmington Delaware, thành một đế chế tiệm thuốc tây với hơn 1000 tiệm trải khắp vùng đông nam nước Mỹ. Đến cuối thập niên 1970, doanh thu của Erkerd đã ngang bằng Walgreens, và có vẻ như Erkerd đang tiến đến giành vị trí công ty vĩ đại nhất ngành. Nhưng đúng lúc đó, Jack Eckerd rời bỏ công ty để theo đuổi đam mê chính trị, chạy đua chức thượng nghị sĩ và tham gia vào chính quyền tổng thống Ford ở Washington. Không còn được dẫn dắt bởi tài năng của Erkerd, công ty bắt đầu xuống dốc, và cuối cùng bị J.C.Penny mua lại. Sự khác biệt giữa Jack Eckerd và Cork Walgreen thật quá rõ. Trong khi Jack Eckerd là một thiên tài nhìn ra tiệm nào nên nằm trong khu vực nào, Cork Walgreen lại có tài nhìn thấy người nào nên giữ chức vụ nào. Trong khi Jack Eckerd đã sai lầm trong một quyết định quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo - tìm ra người kế nhiệm - thì Cork Walgreen đã phát triển được nhiều ứng cử viên sáng giá và chọn được người kế nhiệm tuyệt vời, người có khả năng chứng tỏ mình cìn giỏi hơn cả Cork. Trong khi Jack Eckerd không có một nhóm điều hành nào, Cork Walgreen đã thiết lập một nhóm điều hành giỏi nhất trong ngành. Trong khi cơ chế hướng dẫn hoạt động của chiến lược của Eckerd Corporation nằm trong đầu Jack Eckerd, thì cơ chế hoạt động chiến lược của Walgreens dựa vào sự đối thoại trong nhóm và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm điều hành. Mô hình " Một thiên tài vạn người giúp việc" đăc biệt phổ biến trong các công ty ngắn ngày. Một trường hợp điển hình là về một người được biết đến như một "Nhân sư" trong kinh doanh: Henry Singleton của Teledyne. Singleton lớn lên trên một trang trại ở Texas: Tuổi thơ ông luôn mơ ước lớn lên trở thành một thương gia vĩ đại theo hình mẫu chủ nghĩa cá nhân lỗi thời. Sau khi tốt nghiệp Tiến Sĩ tại Đại học MIT, ông đã thành lập công ty Teledyne. Teledyne có gốc từ tiếng Hy Lạp có nghĩa là " Sức mạnh từ xa", một cái tên rất phù hợp, cũng như sức mạnh trung tâm gắn kết cả một tập đoàn trải rộng chính là Henry Singleton. Nhờ vào việc sáp nhập, Sìngleton xây dựng từ một xí nghiệp nhỏ thành một công ty đứng hangj293 trên danh sách Fortune 500 trong vòng sáu năm. Trong vòng mười năm, ông đã hoàn tất hơn 100 vụ sát nhập, cuối cùng thành lập một tập đoàn dàn trải với hơn 130 trung tâm sinh lợi, cung cấp từ kim loại hiếm đến bảo hiểm. Kỳ lạ thay, cả một hệ thống làm việc trơn tru, trong đó Singleton đóng vai trò chất keo dính các bộ phận di chuyển lại với nhau. Có lần ông phát biểu: " Tôi định nghĩa công việc của mình như là có quyền tự do làm điều gì mình cho rằng tốt nhất cho công ty bất cứ lúc nào." Một bài báo trên tạp chí Forbes năm 1978 đã viết: " Singleton sẽ không nhận được bất cứ giải khiên tốn nào, nhưng có ai không nể phục thành tích lừng lẫy của ông". Singleton tiếp tục điều hành công ty cho đến khi ông bước qua tuổi 70, không hề nghiêm túc nghĩ đến việc nhường lại cho người kế nhiệm. Tại sao phải lo lắng đến vấn đề kế nhiệm khi trọng tâm của tất cả mọi việc là tạo ra một cái nền tôn vinh tài năng siêu phàm của bạn? Bài báo đã viết tiếp: " Nếu trong toàn bộ bức tranh này có khiếm điểm nào, thì đó chính là việc Teledyne. Không phải là một hệ thống mà là sự phản chiếu kỷ luật của một người duy nhất." Và đây chính là một khuyết điểm chết người. Một khi Singleton từ bỏ việc điều hành hàng ngày vào giữa thập niên 1980, toàn bộ tập đoàn rời rạc đã sụp đổ. Từ cuối năm 1986 cho đến lúc sát nhập với  Allegheny vào năm 1995, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Teleton đã đạt được giấc mơ tuổi thơ trở thành một thương gia vĩ đại, nhưng ông đã hoàn toàn thất bại trong việc xây dựng một công ty vĩ đại.

VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG LÀ ANH TRẢ LƯƠNG CHO AI, KHÔNG PHẢI TRẢ BẰNG CÁCH NÀO.

Khác với những công ty nhảy vọt xây dựng những đội ngũ lãnh đạo mạnh và sâu sắc, rất nhiều công ty đối trọng đi theo mô hình " Một thiên  tài, vạn người giúp việc". Trong mô hình này, công ty là một bệ phóng phô diễn tài năng cá nhân xuất chúng. Trong trường hợp này, một thiên tài trên cao - động lực chính thúc đẩy thành công của công ty - là một tài sản vĩ đại, với điều kiện...thiên tài vẫn ở lại với công ty. Những thiên tài này ít khi tạo dựng một đội ngũ lãnh đạo tuyệt vời, vì lý do đơn giản là họ không cần, mà cũng không muốn. Nếu bạn là một thiên tài, bạn không cần một đội ngũ lãnh đạo giỏi như của Wells Fargo, có thể tự tỏa sáng ở nơi khác. Không, bạn chỉ cần một đoàn quân lính giỏi để thực hiện những ý tưởng vĩ đại của bạn. Tuy nhiên, khi thiên tài ra đi, những người giúp việc trở nên lạc lõng. Hoặc tệ hơn, họ cố gắng bắt chước người tiền nhiệm bằng những quyết định to tát, mạnh mẽ ( Cố gắng hành động như một thiên tài, dù bản thân không phải là thiên tài), và mang lại những kết quả không như ý. Eckerd Corporation đã chịu hậu quả do một nhà lãnh đạo có khả năng thiên phú tìm ra việc phải làm nhưng lại không có khả năng tập hợp những người thích hợp vào trong nhóm điều hành. Jack Erkerd, được trời phú một sức sống cá nhân mãnh liệt ( Ông đã vận động tranh cử thống đốc bang Florida khi đang điều hành công ty) và một tài năng bẩm sinh nhìn thấy thông tin thị trường và các cơ hội kinh doanh, đã phát triển từ hai cửa tiệm nhỏ ở Wilmington Delaware, thành một đế chế tiệm thuốc tây với hơn 1000 tiệm trải khắp vùng đông nam nước Mỹ. Đến cuối thập niên 1970, doanh thu của Erkerd đã ngang bằng Walgreens, và có vẻ như Erkerd đang tiến đến giành vị trí công ty vĩ đại nhất ngành. Nhưng đúng lúc đó, Jack Eckerd rời bỏ công ty để theo đuổi đam mê chính trị, chạy đua chức thượng nghị sĩ và tham gia vào chính quyền tổng thống Ford ở Washington. Không còn được dẫn dắt bởi tài năng của Erkerd, công ty bắt đầu xuống dốc, và cuối cùng bị J.C.Penny mua lại. Sự khác biệt giữa Jack Eckerd và Cork Walgreen thật quá rõ. Trong khi Jack Eckerd là một thiên tài nhìn ra tiệm nào nên nằm trong khu vực nào, Cork Walgreen lại có tài nhìn thấy người nào nên giữ chức vụ nào. Trong khi Jack Eckerd đã sai lầm trong một quyết định quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo - tìm ra người kế nhiệm - thì Cork Walgreen đã phát triển được nhiều ứng cử viên sáng giá và chọn được người kế nhiệm tuyệt vời, người có khả năng chứng tỏ mình cìn giỏi hơn cả Cork. Trong khi Jack Eckerd không có một nhóm điều hành nào, Cork Walgreen đã thiết lập một nhóm điều hành giỏi nhất trong ngành. Trong khi cơ chế hướng dẫn hoạt động của chiến lược của Eckerd Corporation nằm trong đầu Jack Eckerd, thì cơ chế hoạt động chiến lược của Walgreens dựa vào sự đối thoại trong nhóm và chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong nhóm điều hành. Mô hình " Một thiên tài vạn người giúp việc" đăc biệt phổ biến trong các công ty ngắn ngày. Một trường hợp điển hình là về một người được biết đến như một "Nhân sư" trong kinh doanh: Henry Singleton của Teledyne. Singleton lớn lên trên một trang trại ở Texas: Tuổi thơ ông luôn mơ ước lớn lên trở thành một thương gia vĩ đại theo hình mẫu chủ nghĩa cá nhân lỗi thời. Sau khi tốt nghiệp Tiến Sĩ tại Đại học MIT, ông đã thành lập công ty Teledyne. Teledyne có gốc từ tiếng Hy Lạp có nghĩa là " Sức mạnh từ xa", một cái tên rất phù hợp, cũng như sức mạnh trung tâm gắn kết cả một tập đoàn trải rộng chính là Henry Singleton. Nhờ vào việc sáp nhập, Sìngleton xây dựng từ một xí nghiệp nhỏ thành một công ty đứng hangj293 trên danh sách Fortune 500 trong vòng sáu năm. Trong vòng mười năm, ông đã hoàn tất hơn 100 vụ sát nhập, cuối cùng thành lập một tập đoàn dàn trải với hơn 130 trung tâm sinh lợi, cung cấp từ kim loại hiếm đến bảo hiểm. Kỳ lạ thay, cả một hệ thống làm việc trơn tru, trong đó Singleton đóng vai trò chất keo dính các bộ phận di chuyển lại với nhau. Có lần ông phát biểu: " Tôi định nghĩa công việc của mình như là có quyền tự do làm điều gì mình cho rằng tốt nhất cho công ty bất cứ lúc nào." Một bài báo trên tạp chí Forbes năm 1978 đã viết: " Singleton sẽ không nhận được bất cứ giải khiên tốn nào, nhưng có ai không nể phục thành tích lừng lẫy của ông". Singleton tiếp tục điều hành công ty cho đến khi ông bước qua tuổi 70, không hề nghiêm túc nghĩ đến việc nhường lại cho người kế nhiệm. Tại sao phải lo lắng đến vấn đề kế nhiệm khi trọng tâm của tất cả mọi việc là tạo ra một cái nền tôn vinh tài năng siêu phàm của bạn? Bài báo đã viết tiếp: " Nếu trong toàn bộ bức tranh này có khiếm điểm nào, thì đó chính là việc Teledyne. Không phải là một hệ thống mà là sự phản chiếu kỷ luật của một người duy nhất." Và đây chính là một khuyết điểm chết người. Một khi Singleton từ bỏ việc điều hành hàng ngày vào giữa thập niên 1980, toàn bộ tập đoàn rời rạc đã sụp đổ. Từ cuối năm 1986 cho đến lúc sát nhập với  Allegheny vào năm 1995, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Teleton đã đạt được giấc mơ tuổi thơ trở thành một thương gia vĩ đại, nhưng ông đã hoàn toàn thất bại trong việc xây dựng một công ty vĩ đại.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

+ May túi vải theo yêu cầu

+ Sản xuất túi canvas

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG LÀ ANH TRẢ LƯƠNG CHO AI, KHÔNG PHẢI TRẢ BẰNG CÁCH NÀO.

Chúng tôi cứ tưởng sẽ tìm thấy dữ liệu cho thấy hệ thống lương thưởng, nhất là đối với cấp điều hành, có mối quan hệ mật thiết với việc nhảy vọt từ tốt đến vĩ đại. Chúng tôi nghĩ, với bao nhiêu sự chú ý dồn vào chế độ lương thưởng cho lãnh đạo, từ việc chuyển sang trả lương bằng cơ hội mua cổ phiếu đến các gói tiền thưởng khổng lồ nay đã trở thành thông lệ, chắc chắn số tiền hay cách thức trả lương thường phải đóng một vai trò chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Dường như điều này là đương nhiên, vì có thể còn cách nào khác sai khiến được người khác làm đúng việc để đạt kết quả cao? Rốt cuộc , chúng tôi đã hoàn toàn sai lầm trong vấn đề này " Chúng tôi không tìm thấy một liên kết nhất quán nào giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình đi từ tốt đến vĩ đại. Các dữ liệu thu thập được không đủ để kết luận rằng cấu trúc lương thưởng của lãnh đạo là một yếu tố đòn bẩy trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại "

Chúng tôi dành nhiều tuần để nhập dữ liệu về lương thưởng từ các bản báo cáo ủy nhiệm và thực hiện 112 cuộc phân tích riêng biệt để tìm ra một khuôn mẫu hay mối liên hệ. Chúng tôi xem xét tất cả mọi thứ có thể định lượng dành cho nhóm năm nhà lãnh đạo cao cấp nhất - Tiền mặt hay cổ phiếu, chế độ khen thưởng ngắn hạn hay dài hạn, lương căn bản hay tiền thưởng...Một vài công ty chủ yếu dùng cổ phiếu, một số khác lại không. Một số lại dùng đến chế độ thưởng, một số lại không. Quan trọng hơn, khi chúng tôi phân tích cách thức trả lương thưởng cho lãnh đạo tương ứng với các công ty đối trọng, chúng tôi không tìm thấy một sự khác nhau nhất quán giữa việc sử dụng cổ phiếu, hay lương cao, hay tiền thưởng, hay chế độ thưởng dài hạn. Điểm khác biệt quan trọng duy nhất chúng tôi nhận thấy là tổng cộng số tiền thưởng trong vòng 10 năm sau thời điểm nhảy vọt mà những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt nhận được có hơi ít so với những người đồng chức tại các công ty đối trọng lúc này vẫn chỉ là những công ty tầm thường.. Điều này không có nghĩa là chế độ lương thưởng cho lãnh đạo là không liên quan. Bạn phải đối xử hợp tình hợp lý ( Tôi không nghĩ là các ông Colman Mockler, David Maxwell hay Darwin Smith lại chấp nhận làm việc không công), và rõ ràng các công ty nhảy vọt cũng đã tính đến điều này. Nhưng một khi bạn đã thiết lập được một hệ thống hợp lý thì chế độ lương thưởng cho lãnh đạo không còn là một biến số quan trọng trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại. Vì sao lại thế? Đơn giản vì đây là một cách nhìn khác về nguyên lý " Con người đi trước": Vấn đề không phải là bạn trả lương lãnh đạo như thế nào, mà vấn đề trước tiên là nhà lãnh đạo nào được trả lương. Nếu bạn chọn đúng người lãnh đạo trên " Chuyến xe kinh doanh" của bạn, họ sẽ làm tất cả mọi thứ trong quyền hạn để xây dựng một công ty vĩ đại, không phải vì những gì họ sẽ nhận được, mà chỉ đơn giản vì họ không thể nghĩ mình chấp nhận điều gì kém hơn. Các giá trị sống của họ buộc họ phải xây dựng sự xuất sắc, và bạn không thể thay đổi điều này bằng một chế độ lương thưởng, cũng giống như bạn không thể buộc họ phải thở hay nín thở vậy! Các công ty nhảy vọt hiểu một sự thật đơn giản: Người được chọn đúng sẽ làm những việc cần thiết và mang lại kết quả tốt nhất họ có thể, bất kể chế độ lương thưởng. " Vâng chế độ động viên và lương thưởng là quan trọng, nhưng vì những lý do rất khác đối với các công ty nhảy vọt. Mục đích của chế độ lương thưởng không phải là để có được các hành vi thích hợp từ những người không phù hợp,  mà là để đưa được những người thích hợp lên chuyến xe ngay từ đầu, và giữ họ lại trên xe sau đó."

Chúng tôi không thể  xem xét ký hơn chế độ lương thưởng của các lãnh đạo cấp trung, vì không có dữ liệu được hệ thống hóa như các bản báo cáo ủy quyền dành cho lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, các dẫn chứng từ các nguồn thông tin, bài báo đều cho thấy nguyên lý này đúng với mọi cấp trong công ty. Một dẫn chứng sinh động là Nucor. Nucor xây dựng toàn bộ hệ thống dựa trên ý tưởng rằng bạn có thể dạy cho người nông dân cách sản xuất thép, nhưng bạn không thể dạy phong cách làm việc kiểu nông dân cho những người ngay từ đầu không có những đức tính này. Vì vậy, thay vì thành lập các nhà máy tại các khu vực sản xuất  truyền thống như Pittsburgh hay Gảy, họ xây dựng nhà máy tại những nơi như Crawfordville, Indianna, Norfolk, Nebraska, Plymouth, Utah. Những nơi này có nhiều nông dân, những người đi ngủ sớm, dậy từ tinh mơ, và bắt tay ngày vào làm việc, không chút màu mè. Những câu nói như " Phải vắt sữa bò thôi", "Phải cày xong bốn mươi mẫu ở phía bắc trước buổi trưa" đã được chuyển thành " Phải cuộn mấy tấm thép lại", và " Phải đúc xong bốn mươi tấn trước bữa trưa". Nucor đã loại bỏ những ai không có được thái độ làm việc tương  tự, và trong năm đầu tiên, tỉ lệ bỏ việc lên đến 50%, nhưng sau đó tỉ lệ này xuống rất thấp khi chỉ còn lại những con người thích hợp với công việc về lâu dài. Để tuyển và giữ chân những người thợ giỏi nhất, Nucor trả lương cho các công nhân thép cao hơn bất cứ công ty thép nào trên thế giới. Nhưng họ thiết lập hệ thống trả lương dựa trên cơ chế thưởng theo nhóm mang tính cạnh tranh cao, trong đó 50% số tiền công nhân lãnh được tùy thuộc vào năng suất của nhóm gồm khoảng 20-40 người. Các thành viên trong nhóm thường đến sở làm trước 30 phút để sắp xếp dụng cụ và sẵn sàng bắt tay vào làm ngay khi tiếng chuông báo giao ca bắt đầu. Một vị lãnh đạo trong Nucor cho biết: " Chúng tôi có một đội ngũ công nhân thép siêng năng nhất trên thế giới. Chúng tôi thuê 5 người, bắt họ làm việc bằng 10 người, và trả lương bằng 8 người." Hệ thống này ở Nucor không có ý định biến những con người lười biếng thành siêng năng, mà là tạo ra một môi trường trong đó những người siêng năng sẽ sống khỏe còn những người lười biếng thì hoặc tự động nghỉ hoặc bị đuổi khỏi chuyến xe. Trong một trường hợp quá khích, công nhân đã cầm thanh sắt đuổi một thành viên chây lười chạy ra khỏi nhà máy!!!"

"Nucor đã thực hiện ngược lại câu ngạn ngữ thông thường rằng con người là tài sản quý nhất của bạn. Trong quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại, con người không phải là tài sản quan trọng nhất. Con người phù hợp mới là quan trọng, mới chính là tài sản quý nhất"  Trường hợp của Nucor giải thích rõ một điểm vô cùng quan trọng. Trong việc đánh giá "Con người phù hợp" các công ty nhảy vọt đặt trọng tâm lên các tính cách cá nhân nhiều hơn là trình độ học vấn, kỹ năng thực dụng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc. Điều này không có nghĩa là kiến thức hay kỹ năng là không quan trọng, nhưng họ xem những điều này có thể tích lũy được, trong khi đó những yếu tố như cá tính, tinh thần làm việc, khả năng suy luận, quyết tâm hoàn thành mục tiêu, và các giá trị sống khác là những yếu tố đã ăn sâu vào con người. Dave Nassef, phó chủ tịch phụ trách đối ngoại công ty  Pitney Bowes đã nói. Tôi từng gia nhập thủy quân lục chiến, nơi rất được ca ngợi trong việc bồi dưỡng giá trị con người. Nhưng đó không phải là cách họ hoạt động. Thủy quân lục chiến chỉ tuyển những người chia sẻ cùng những giá trị, sau đó huấn luyện họ đạt được sứ mệnh của tổ chức. Chúng tôi áp dụng cùng một nguyên lý tại Pitney Bowes. Công ty chúng tôi có những người muốn làm điều đúng hơn bất cứ công ty nào khác. Chúng tôi không chỉ quan tâm đến kinh nghiệm làm việc. Chúng tôi muốn biết: Họ là ai? Tại sao họ lại làm thế? Chúng tôi tìm hiểu họ là ai bằng cách hỏi họ vì sao họ có những quyết định cho riêng họ trong cuộc sống. Câu trả lời của họ sẽ cho chúng tôi biết giá trị đích thực của họ là gì. Một vị lãnh đạo nhảy vọt đã từng nói những quyết định tuyển người đúng đắn của ông thường dành cho những người không có kinh nghiệm gì trong kinh doanh hay trong ngành. Có lần ông đã thuê một người từng bị bắt hai lần trong Chiến tranh thế giới II và đã trốn thoát cả hai lần. " Tôi nghĩ một người có thể làm điều này thì sẽ không gặp rắc rối gì trong kinh doanh cả."

KHẮC NGHIỆT, NHƯNG KHÔNG TÀN NHẪN

Những công ty nhảy vọt có vẻ như là những chỗ làm khó, và sự thật là thế. Nếu bạn không có những gì họ đòi hỏi, bạn sẽ không trụ lại được lâu. Nhưng nền văn hóa của họ không phải là tàn nhẫn, đó là văn hóa khắc nghiệt. Sự phân biệt này rất quan trọng. Nền văn hóa tàn nhẫn nghĩa là chặt chém vô tội vạ, nhất là trong những thời điểm khó khăn, hay là tự do đuổi việc mọi người mà không cần suy xét thấu đáo. Nền văn hóa khắc nghiệt nghĩa là luôn luôn áp dụng những nguyên tắc đề ra mọi lúc mọi nơi, đặc biệt là đối với cấp lãnh đạo. Nền văn hóa khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn giúp cho người giỏi nhất không phải lo lắng về công ăn việc làm của họ và có thể tập trung hoàn toàn cho công việc. Năm 1986, Wells Fargo mua lại Crocker Bank và dự định cắt giảm những chi phí thừa trong quá trình hợp nhất. Chuyện này không có gì lạ, mọi vụ sát nhập ngân hàng trong giai đoạn không còn được bảo hộ luôn đi kèm với việc cắt giảm cho phí thừa thường thấy trong một ngành công nghiệp bảo hộ. Tuy nhiên, chuyện lạ trong quá trình hợp nhất Wells - Crocker là cách Wells kết hợp đội ngũ lãnh đạo, hay nói cho đúng hơn, cách Wells không tìm cách kết hợp đội ngũ lãnh đạo của Crocker  vào văn hóa của mình. Nhóm điều hành Wells Fargo đã kết luận ngay từ đầu rằng đa số các giám đốc của Crocker không phải là người thích hợp trên chuyến xe. Những người làm việc cho Crocker từ lâu đã ngấm những truyền thống và đặc quyền của văn hóa ngân hàng kiểu cũ, điểu hình là họ có cả một nhà ăn dành cho lãnh đạo bằng cẩm thạch, có đầu bếp riêng, và bộ chén đĩa trị giá 500.000 đôla. Điều này hoàn toàn trái ngược với văn hóa khổ hạnh tại Wells Fargo, cấp lãnh đạo cũng phải ăn thức ăn do một dịch vụ nhà ăn ký túc xá cung cấp. Wells Fargo đã nói rõ với các giám đốc của Crockler.

Bài viết tiếp theo được viết trong mục " Bảng vải màu canvas cho khách hàng chọn"