Bảng vải màu vải bố hay vải canvas để khách chọn

Trong bài ở mục " Cơ sở may túi vải bố màu hay túi canvas màu" mình đã giới thiệu sơ qua 2 loại máy: Máy may 1 kim và máy may vắt sổ.

Hôm nay, mình sẽ nói rõ chi tiết 1 máy may hoạt động như thế nào để các bạn nắm rõ. Việc nắm rõ kiến thức về máy may, cũng như các vấn đề khác trong may mặc theo mình là rất quan trọng. Việc bạn nắm đầy đủ kiến thức chuyên ngành sẽ giúp các bạn rất nhiều. Trong quá trình hành nghề cũng như may vá, đòi hỏi ngày càng cao về kỹ thuật chuyên môn.

Bây giờ, mình đi vào vấn đề chính hôm nay.

1. Máy may

Là loại máy được dùng để ráp các thành phần bán thành phẩm, các chi tiết may mặc trong may mặc. Trong gia điình thường sử dụng máy đạp bằng chân, ngày nay thường sử dụng máy chạy bằng điện dân dụng ( Điện 1 Pha).

2. Các bộ phận máy may

Ở đây mình giới thiệu các bạn các bộ phận của máy may 1 kim bao gồm: Bàn đạp, mô tơ, đầu máy may

Bên trong gồm những bộ phận chính như: Trục đẩy, trục ổ, hệ thống bơm dầu...

Cách hoạt động của máy may 1 kim.

Đầu tiên bạn cắm ổ điện dân dụng ở nhà, sau đó bạn bật nút ON (Màu xanh) OFF (Màu đỏ) để tắt. Bạn đợi khoảng 10s để máy khởi động bình thường. Tiếp theo, lắp thuyền và suốt vào ổ. Trước khi may, bạn quanh sát kỹ dưới mặt nguyện, răng cưa, chân vịt đã đúng vị trí hay chưa. Chủ yếu nhất quan sát kim, hướng rãnh dài của kim hướng ra ngoài, phần vác hướng vào trong. Kim không bị cong, đã gắn hết đốc.

Sau đó, dùng gối nâng chân vịt vào để may. Chân vịt có các cự ly 2 mép ngoài cùng đến kim là 5mm, giữa chân vịt là 3-4mm và 2 mép bên trong là 1mm. Tất cả đều tính đến kim.

Trong quá trình may bạn muốn lại mũi thì gạt cần gạt để lại mũi.

Trên là cách may cơ bản mà chắc bạn nào đã từng thấy cũng biết sử dụng. Vấn đề may như thế nào và cách khắc phục máy bị lỗi như thế nào mình sẽ hướng dẫn sau.

Đối với máy vắt sổ cũng có các bộ phận tương tự cơ bản, chỉ khác vai trò nên cấu tạo máy cũng khác về nhiệm vụ.

Cũng có chân vịt, 2 kim, dao cắt vải (Bao gồm dao trên và dao dưới) các ống dẫn chỉ.

Bàn đạp máy và bàn nâng chân vịt.

Cũng có nút tắt máy và mở máy như các loại máy khác.

Đối với người thợ may cần chú ý kim của máy vắt sổ là. Khi gắn kim phải gắn chặt hết đốc kim, kim ngắn nằm ngoài, kim dài nằm trong và rãnh của 2 kim đều hướng ra ngoài.

Phần khó thứ 2 đối với máy vắt sổ là sỏ chỉ, bạn cần sỏ đúng tất cả vị trí đường đi của chỉ, nếu không đúng sẽ không thể may được và đứt chỉ liên tục. Việc quay lại sỏ lại chỉ rất mất thời gian. ( Kinh nghiệm để sỏ chỉ máy vắt sổ là dỡ chân vịt nắm kéo chỉ từng ống chỉ ). Đều này sẽ tiết kiệm được thời gian rất nhiều.

Mình chỉ giới thiệu sơ qua những nguyên tắc hoạt động cơ bản của máy cơ bản. Minh Gia Huy là xưởng chuyên sản xuất các loại sau : Bạn muốn quan tâm sản phẩm bên mình hãy theo link Anchor Text dưới nhé :

- Sản xuất túi vải bố dây rút

- Cung cấp túi dây rút vải bố

Tiếp theo của bài " Túi dây rút vải bố, vải canvas, mộc" mình sẽ viết tiếp theo bài này.

" Nghe này, đây không phải  là một vụ sát nhập của hai công ty ngang hàng, đây là một vụ mua lại. Chúng tôi mua lại các chi nhánh và khách hàng, chúng tôi không mua lại các bạn." Wells Fargo đã chấm dứt hợp đồng với hầu hết mọi người trong nhóm điều hành - 1600 người đã ra đi trong ngày đầu tiên - Trong đó có gần hết những thành viên điều hành cấp cao. Nhà phê bình có thể nhận xét: " Như vậy là những người trong Wells chỉ cố gắng bảo vệ họ mà thôi." Nhưng hãy xem xét cả các sự kiện sau: Wells Fargo cũng sa thải một số giám đốc của chính họ khi mà giám đốc của  Crocker được đánh giá có năng lực hơn. Đối với những người lãnh đạo, các tiêu chuẩn của Wells Fargo rất tàn bạo và nhất quán. Giống như trong một đội bóng chuyên nghiệp, chỉ có những người xuất sắc mới được gọi vào đội tuyển hàng năm, bất kể cấp bậc hay thâm niên. Một nhà lãnh đạo Wells Fargo tổng kết lại: " Cách duy nhất giúp mọi người đạt kết quả cao là đừng làm bận tay họ với những người không có khả năng làm việc." Nhìn trên bề mặt, cách quản lý này rất tàn nhẫn. Nhưng dữ liệu cho thấy một nhà lãnh đạo bình thường tại Crocker không có cùng tính chất với một nhà lãnh đạo bình thường tại Wells và chắc chắn không phù hợp với nền văn hóa hiệu suất của Wells Fargo. Nếu họ không thể hòa nhập về lâu dài, tại sao bắt họ phải chịu đựng lúc này? Một nhà lãnh đạo cấp cao tại Wells Fargo nói với chúng tôi: " Chúng tôi đều công nhận đây là một vụ mua lại, không phải là sát nhập, và chẳng có lý do gì phải nói lòng vòng, và không thẳng thắn với mọi người. Chúng tôi nhận thấy tốt nhất là nói từ ngày đầu tiên. Chúng tôi phải hết sức cố gắng để nói thẳng ngay từ đầu: " Xin lỗi, nhưng chúng tôi không có chỗ cho bạn hoặc, " Vâng, tôi thấy có một vị trí cho anh, anh vẫn có việc làm, thôi đừng lo nữa." Chúng tôi không muốn nền văn hóa của mình bị chết vì hàng ngàn vết dao cắt." Để mọi người mòn mỏi trong sự hoài nghi kéo dài hàng năm, hàng tháng, lấy đi thời gian quý báu của mọi người, thay vì họ có thể bắt đầu ở một nơi khác, trong khi cuối cùng họ cũng sẽ không thể hòa nhập ở đây được, như vậy mới là tàn nhẫn. Giải quyết ngay từ đầu và để mọi người tiếp tục cuộc sống mới của họ, đó là khắc nghiệt. Nói như vậy không có nghĩa là việc mua lại Crocker là chuyện đơn giản. Đuổi việc hàng ngàn người không hề là chuyện đơn giản. Đuổi việc hàng ngàn người không hề là chuyện dễ chịu, nhưng trong giai đoạn luật lệ mới hàng trăm ngàn người đã mất việc. Tuy vậy, cũng cần chú ý hai điểm. Thứ nhất, Wells Fargo sa thải ít hơn ngân hàng đối trọng của họ, Bank of America. Thứ hia, nhóm điều hành cấp cao trung, bao gồm cả những nhà điều hành cấp cao trung của Wells Fargo, nếu tính theo tỷ lệ phần trăm, chịu hậu quả nhiều hơn nhóm nhân viên cấp thấp trong quá trình sát nhập. Sự khắc nghiệt trong các công ty nhảy vọt được áp dụng trước hết từ cấp cao, tập trung vào những người nắm trách nhiệm nhiều. Khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự nghĩa là trước hết phải khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự cấp cao nhất. Thực tế tôi ngại là nhiều người sẽ dùng khái niệm " Khắc nghiệt với con người" như một lý do để thoải mái sa thải mọi người nhằm nâng cao hiệu suất. Tôi có thể nghe họ biện hộ: " Tôi biết việc này rất khó, nhưng chúng tôi buộc phải khắc nghiệt." Tôi phải co người lại. Vì sự thật không chỉ có những người tốt, siêng năng sẽ bị đau đớn trong quá trình này, mà thật ra những chiến thuật này hoàn toàn đi ngược lại quá trình giữ kết quả cao và bền vững. Các công ty nhảy vọt ít khi sử dụng chiến thuật cắt giảm nhân sự, và không bao giờ sử dụng biện pháp này như là chiến lược chính. Ngay cả trong trường hợp của Wells Fargo, số nhân viên họ cắt giảm trong giai đoạn chuyển đổi chỉ bằng nửa của Bank of America. " Sáu trong số mười một công ty nhảy vọt không hề cắt giảm nhân sự trong vòng 10 năm trước thời điểm nhảy vọt đến mãi sau năm 1998, và bốn công ty khác chỉ cắt giảm một đến hai lần." Ngược lại, chúng tôi nhận thấy các công ty đối trọng cắt giảm nhân sự năm lần nhiều hơn các công ty nhảy vọt. Một số công ty đối trọng mắc phải căn bệnh kinh niên phải cắt giảm nhân sự và tái cấu trúc công ty." Nếu bạn nghĩ cách khởi động quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại là phải tự do chặt chém trên số người làm việc siêng năng, thì đó là một sai lầm, một sai lầm khủng khiếp. Tái cấu trúc công ty liên tục hay sa thải vô tội vạ không bao giờ nằm trong mô hình từ tốt đến vĩ đại.

Khắc nghiệt như thế nào ?

Chúng tôi đã rút ra được ba nguyên tắc kỷ luật thực hành trong quá trình nghiên cứu khắc nghiệt và nhẫn tâm.

Nguyên tắc kỷ luật 1: Khi còn do dự, tuyển vội, hãy cứ tiếp tục tìm kiếm. Một trong những luật bất biến của khoa học quản trị là " Luật Packard" (Chúng tôi đặt tên này vì chúng tôi phát hiện trong cuộc nghiên cứu trước về David Packard, nhà đồng sáng lập Hewlett-Packard). Luật phát biểu như sau: Không có công ty nào có thể liên tục tăng doanh thu nhanh hơn khả năng tuyển dụng đúng người để thực hiện sự tăng trưởng này mà vẫn có thể phát triển thành một công ty vĩ đại. Nếu tỉ lệ tăng trưởng doanh thu cứ liên tục cao hơn tỉ lệ tuyển dụng nhân sự, đơn giản bạn sẽ không thể xây dựng một công ty vĩ đại. " Những người xây dựng công ty vĩ đại hiểu rõ rằng nút thắt quan trọng trong quá trình phát triển công ty không phải là thị trường, hay công nghệ, hay sự cạnh tranh, hay sản phẩm. Có một thứ vượt qua tất cả: Khả năng tuyển người và giữ được đủ số người phù hợp."  Đội ngũ lãnh đạo tại Circuit City là người hiểu rõ luật Packard. Cách đây vài năm, một ngày sau lễ Giáng sinh, khi tôi đang lái xe quanh Santa Barbara, tôi phát hiện ra một điều khác biệt tại các cửa hàng Circuit City. Các cửa hàng khác đều giăng các bảng hiệu hay biểu ngữ chào đón khách hàng: " Luôn có giá tốt nhất" hay là "Sale sau lễ", hay là " Cơ hội mua hàng sau Giáng sinh tốt nhất," hay tương tự như thế. Nhưng tại Circuit City thì không. Biểu ngữ họ giăng mang dòng chữ: " Luôn luôn tìm kiếm người giỏi nhất." Tấm bảng này làm tôi nhớ lại buổi phỏng vấn Walter Bruckart, phó Tổng giám đốc trong giai đoạn chuyển đổi. Khi được hỏi về năm yếu tố hàng đầu đóng góp vào quá trình chuyển đổi từ tầm thường sang xuất sắc, Bruckart đã phát biểu: " Thứ nhất là nhân sự. Thứ hai là nhân sự. Thứ ba là nhân sự. Thứ tư là nhân sự. Thứ năm là nhân sự. Phần lớn sự chuyển đổi thành công là do chúng tôi có kỷ luật trong việc tuyển đúng người." Bruckart kể lại một cuộc nói chuyện với Tổng giám đốc Alan Wurtzel trong gian đoạn tăng trưởng bùng nổ tại Circuit City: " Alan, tôi thật quá chán ngán việc phải tìm cho đúng người để trám vị trí này hay vị trí kia. Đến lúc nào thì tôi phải thỏa hiệp đây?" Alan trả lời không chút do dự: " Anh không được thỏa hiệp. Chúng ta sẽ tìm cách khác trong khi chờ đợi tuyển được đúng người." Một trong những điểm khác biệt giữa Alan Wurtzel tại Circuit City và Sidney Cooper tại Silo là Wurtzel dành nhiều thời gian trong những năm đầu để tìm cho đúng người, còn Cooper dành đến 80% quỹ thời gian tìm đúng cửa tiệm để mua lại. Mục tiêu đầu tiên của Wurtzel là xây dựng một đội ngũ lãnh đạo giỏi nhất, chuyên nghiệp nhất trong ngành, mục tiêu đầu tiên của Cooper là tăng trưởng nhanh đến mức có thể. Circuit City đặt trọng tâm vào việc tuyển đúng người từ trên xuống dưới, từ người giao hàng đến các phó Tổng giám đốc: Silo lại nổi tiếng không thể làm được những việc căn bản như giao hàng mà không làm hỏng sản phẩm. Theo lời phát biểu của Dan Rexinger tại Circuit City: " Chúng tôi có hệ thống giao tận nhà tốt nhất trong ngành. Chúng tôi nói với họ: ' Các anh là điểm tiếp xúc cuối cùng giữa khách hàng và Circuit City. Chúng tôi sẽ trang bị cho các anh đồng phục. Chúng tôi yêu cầu các anh phải sạch sẽ, thơm tho. Các anh phải là những người chuyên nghiệp. Cách chúng tôi tiếp xúc với khách hàng khi giao hàng đã thay đổi đến mức đáng kinh ngạc. Chúng tôi thường nhận được những lời cảm ơn vì những người giao hàng đã đối xử lịch sự với họ. Năm năm từ khi Alan Wurtzel nhận chức, Circuit City và Silo cùng áp dụng một chiến lược ( Tức là cùng một câu trả lời cho câu hỏi cái gì), nhưng Circuit City thì lên như diều gặp gió, vượt qua thị trường cổ phiếu chung 18.5 lần trong vòng 15 năm từ thời điểm chuyển đổi, trong khi đó Silo lên xuống thất thường và cuối cùng bị một công ty nước ngoài mua lại. Cùng một chiến lược, khác nhân sự, kết quả hoàn toàn khác biệt. 

Nguyên tắc kỷ luật 2: Khi bạn biết phải thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay. Ngay lúc bạn nhận thấy mình cần quản lý chặt hơn một người nào đó, tức là bạn đã phạm một sai lầm trong quá trình tuyển dụng. Hướng dẫn, chỉ dạy, định hướng là những điều phải làm. Nhưng không bao giờ có chuyện quản lý chặt chẽ. Chúng ta đã từng trải qua hay tận mắt quan sát những trường hợp sau: Chúng ta tuyển lầm một người, và biết rõ điều này. Nhưng chúng ta chờ đợi, chúng ta chần chừ, chúng ta thử nhiều cách, tạo cơ hội thứ ba thứ tư, chúng ta hy vọng tình hình sẽ thay đổi, chúng ta dành thời gian để quản lý người đó, chúng ta lập ra những hệ thống để hỗ trợ cho những điểm yếu của người đó, và nhiều hành động tương tự. Nhưng tình hình không hề cải thiện. Khi chúng ta về nhà, chúng ta nhận thấy sức lực của mình bị dành để suy nghĩ ( Hay chia sẻ với người thân) về người đó. Tệ hại hơn, thời gian và công sức chúng ta dành cho phát triển và làm việc với những con người phù hợp. Chúng ta cứ bị hành hạ như thế cho đến khi người đó tự động nghỉ việc ( Thật...may mắn quá), hay cuối cùng chúng ta cũng phải hành động ( Ta cũng thật mừng cho mình). Trong lúc đó, những người giỏi của chúng ta tự hỏi" Sao lâu thế mà (Sếp) không hành động?" Do dự để người không phù hợp vẫn làm việc là không công bằng cho những người phù  hợp, vì rõ ràng họ phải bù đắp cho những thiếu sót của người kia. Tệ hơn là điều này có thể đẩy những người phù hợp ra đi. Những người làm việc hiệu quả về bản chất cảm thấy được khích lệ từ hiệu suất cao, khi họ thấy nổ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần của người khác, dần dần họ sẽ cảm thấy bất mãn. Nhưng do dự mà không hành động cũng là không công bằng với những người phải ra đi. Bới vì cứ mỗi phút bạn cho phép người đó tiếp tục ngồi ở chiếc ghế mà bạn biết chắc là không phù hợp, bạn đã đánh cắp đi một phần cuộc sống của họ, thời gian này họ có thể dành để tìm một nơi thích hợp mà họ có thể phát huy hết mình. Thật ra, nếu chúng ta thành thật với bản thân, chúng ta sẽ thấy việc mình giữ người không phù hợp lại không phải vì chúng ta chúng ta quan tâm đến họ mà chỉ vì sự thuận tiện của chúng ta. Họ đang làm việc cũng tạm được, và nếu phải tìm người thay thế họ thì sẽ rất nhiêu khê, nên chúng ta làm ngơ. Hoặc là chúng ta nhận thấy giải quyết vấn đề này quá phức tạp và không dễ chịu tí nào. Và thế là để tránh cho mình khỏi áp lực, thiếu thoải mái, chúng ta cứ chờ đợi. Chờ đợi, và chờ đợi. Trong lúc đó, những người giỏi nhất của chúng ta vẫn tự hỏi: " Bao giờ thì họ sẽ giải quyết vấn đề này đây? Chuyện này còn kéo dài đến bao lâu nữa?" Nhờ những dữ liệu trong Bản báo cáo thông tin doanh nghiệp Moody, chúng tôi đã có thể xem xét quy luật thay đổi nhân sự ở lãnh đạo cấp cao. Chúng tôi không tìm thấy sự khác biệt giữa số người ra đi giữa những công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Sự khác biệt nằm ở quy luật ra đi. " Những công ty nhảy vọt thể hiện quy luật trái dấu ở lãnh đạo cấp cao: Hoặc là ở lại với chuyến xe trong suốt thời gian dài, hoặc là ra đi trong vội vã. Nói cách khác, các công ty nhảy vọt không có nhiều người ra đi hơn, mà là ra đi tốt hơn"  Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không theo đuổi mô hình quản trị " Thử nhiều người, chọn một người". Thay vào đó, họ áp dụng phong cách sau: " Hãy dành thời gian khắc nghiệt tuyển những người A+ ngay từ đầu. Nếu chúng ta làm đúng, chúng ta sau đó sẽ làm mọi thứ để giữ họ ở lại. Nếu chúng ta chọn sai, chúng ta phải đối diện thực tế để có thể tiếp tục làm việc và họ cũng có thể tiếp tục cuộc đời họ". Tuy vậy, các nhà lãnh đạo nhảy vọt không bao giờ vội vã đưa ra  lời phán xét. Thường thì họ dành nhiều sức lực để quyết định liệu họ có  tuyển sai vị trí không trước khi kết luận rằng mình tuyển nhầm người. Khi Colman Mockler trở thành Tổng giám đốc của Gillette, ông không hề sa thải người vô tội vạ khỏi chuyến xe. Thay vào đó, ông dành trọn 55% thời gian của mình trong vòng hai năm đầu tiên nhậm chức thì nghiệm với nhóm điều hành, chuyển đổi vị trí của 38 người trong số 50 người chức cao nhất. Mockler nhận xét: " Mỗi phút dành ra để đặt đúng người đúng việc sẽ tiết kiệm được hàng tuần sau này." Tương tự, Alan Wurtzel của công ty Circuit City đã gửi chúng tôi một lá thư sau khi đọc xong bản thảo chương này, trong đó ông nhận xét. Quan điểm của anh về " Tuyển đúng người cho chuyến xe" khác với những công ty đối trọng là hoàn toàn đúng. Có một hệ quả cũng rất quan trọng. Tôi đã dành rất nhiều thời gian suy nghĩ và tranh luận về ai ngồi chỗ nào trên chuyến xe. Tôi gọi quá trình này là " Đặt những cái nút vuông vào lỗ vuông, và đặt nút tròn vào lỗ tròn"...Thay vì sa thải những người trung thực và có khả năng nhưng không đạt hiệu suất cao, tốt hơn nên luân chuyển họ qua những vị trí khác từ hai đến ba lần để họ có cơ hội thể hiện. " Bạn cần có thời gian để biết chắc một người bị đặt sai chỗ hay hoàn toàn không thích hợp và phải ra đi. Dù thế nào đi nữa, khi các nhà lãnh đạo nhảy vọt biết họ phải làm cho một người nào đó thay đổi, họ sẽ hành động ngay."  Nhưng làm sao bạn biết khi nào bạn biết ? Hai câu hỏi sau sẽ giúp bạn. Thứ nhất, nếu đây là một quyết định tuyển người ( Chứ không phải là quyết định " Liệu người này có phải ra đi không?), liệu bạn có tuyển người này không?. Thứ hai, nếu người này đến gặp bạn để nói rằng họ muốn ra đi để theo đuổi một cơ hội mới tốt hơn, liệu bạn sẽ cảm thấy rất thất vọng hay trong lòng lấy làm mừng rỡ?

Nguyên tắc kỷ luật 3: Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất, đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. Vào đầu những năm 1960, R.J.Reynolds và Philip Morris đều trông chờ vào doanh thu từ thị trường nội địa. Quan điểm của R.J.Reynolds về kinh doanh quốc tế như sau:" Nếu có ai đó trên thế giới muốn mua Camel, hãy để họ liên lạc với chúng ta." Joe Cullman của Philip Morris lại có cách nghĩ khác. Ông xác định thị trường quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài, mặc dù thực tế lúc đó công ty chỉ có chưa tới 1% doanh thu từ thị trường quốc tế. Cullman đã suy nghĩ về một chiến lược tốt nhất để phát triển các công ty trên thế giới và cuối cùng đã đi đến một câu trả lời tuyệt vời: Vấn đề không phải là cái gì, mà là ai. Ông đưa vị giám đốc số 1 mình, George Weissman, lúc đó đang quản lí thị trường nội địa, sang quản lí thị trường quốc tế. Vào thời điểm này, thị trường quốc tế của Philip Morris gần như bằng không, tất cả chỉ bao gồm một bộ phận xuất khẩu nhỏ, một cuộc đầu tư không thành công tại Venezuela, một đầu tư khác tại Australia, và một cơ sở kinh doanh nhỏ tại Canada. Một đồng nghiệp của Weissman cho biết:" Khi Joe chuyển George sang phụ trách thị trường quốc tế, rất nhiều người tựu hỏi không biết George đã làm gì sai." Còn Weissaman thì nói: " Tôi không biết mình bị ra rìa, bị ném xuống đất, hay bị ném qua cửa sổ nữa. Mới hôm qua tôi đang điều hành 99% công ty, hôm nay chỉ còn 1% hay thậm chí ít hơn nữa." Vậy mà, như tạp chí Forbes nhận xét 20 năm sau, quyết định của Cullman đưa Weissman sang phần công việc nhỏ nhất trong công ty là một quyết định thiên tài. Tinh tế và tao nhã, Weissman là người hoàn toàn thích hợp để phát triển thị trường châu Âu, và ông đã đưa thị trường quốc tế thành bộ phận lớn nhất và phát triển nhanh nhất trong công ty. Sự thật là, dưới quyền điều hành của Weissman, Marboro trở thành nhãn hiệu thuốc lá bán chạy nhất trên thế giới ba năm trước khi nó trở thành nhãn hiệu số 1 trên thị trường Mỹ. Trường hợp R.J.Reynolds và Philip Morris thể hiện một mô hình chung. Những công ty nhảy vọt thường xuyên đặt những người giỏi nhất vào cơ hội tốt nhất, chứ không giao cho họ rắc rối nghiêm trọng nhất. Các công ty đối trọng lại thích làm điều ngược lại, mà không hiểu rằng giải quyết rắc rối chỉ giúp bạn trở nên tốt, chỉ có phát triển cơ hội mới giúp bạn tiến đến vĩ đại. "  Nguyên lý này đưa đến một hệ quả quan trọng: Khi bạn quyết định bán đi rắc rối của mình, đừng bán luôn những con người tuyệt vời của mình. Đây là một trong những bí mật của sự thay đổi. Nếu bạn tạo dựng một nơi mà người giỏi bao giờ cũng được đảm bảo một vị trí trên chuyến xe, họ sẽ dễ dàng ủng hộ việc bạn thay đổi hướng đi."  Ví dụ, khi Kimberly-Clark bán các nhà máy, Darwin Smith đã nói rất rõ: Công ty đang loại bỏ ngành kinh doanh sản xuất giấy, nhưng chúng tôi vẫn giữ những người giỏi nhất ở lại. Dick Auchter giải thích: " Rất nhiều người trong số chúng tôi đã lớn lên cùng với ngành sản xuất giấy. Rồi bỗng dưng chiếc "Vương miện" này bị bán đi, và chúng tôi tự hỏi" Tương lai mình sẽ ra sao?" Và Darwin nói: 'Chúng ta sẽ giữ họ lại." Mặc dù những vị giám đốc này có rất ít kinh nghiệm trong ngành hàng tiêu dùng, Smith đã chuyển tất cả những người giỏi trong việc sản xuất sang làm việc trong ngành hàng tiêu dùng. Chúng tôi đã phỏng vấn Dick Appert, một điều hành cấp cao đã làm việc hầu hết thời gian tại bộ phận sản xuất giấy của Kimberly-Clark, chính là bộ phận bị bán đi để tăng vốn cho công ty bước vào cạnh tranh ngành hàng tiêu dùng. Ông đã nói về quá trình chuyển đổi một cách đầy tự hào và hào hứng; làm sao họ dám bán đứt các nhà máy giấy; làm sao họ nhìn thấy trước để loại bỏ ngành kinh doanh giấy và chuyển sang ngành hàng tiêu dùng; làm thế nào họ qua mặt được Procter & Gamble. Ông cho biết: " Tôi chưa hề tranh luận về quyết định giải thể bộ phận sản xuất giấy của công ty. Chúng tôi đã bán đi các nhà máy giấy vào lúc đó, và tôi hoàn toàn ủng hộ điều này." Hãy dừng lại và suy nghĩ về điều này. Những người phù hợp muốn là một phần của việc xây dựng một cái gì đó vĩ đại, và Dick Appert nhận thấy Kimberly-Clark có thể trở nên vĩ đại bằng cách bán đi một phần của công ty mà ông đã làm việc ở đó cả đời. Trường hợp của Philip Morris và Kimberly-Clark còn minh họa cho điểm cuối cùng trong việc tuyển dụng đúng người. Chúng tôi nhận thấy trong các công ty nhảy vọt, đặc biệt là trong giai đoạn chuyển đổi, luôn có một không khí Cấp độ 5 như Darwin Smith hay Colman Mockler, mà là những thành viên chính trong nhóm điều chuyển tham vọng cá nhân thành tham vọng của công ty. Điều này cho thấy các thành viên có tiềm năng lãnh đạo Cấp độ 5, hay ít nhất họ cũng có năng lực quản lý theo một phong thái thống nhất với phong cách của nhà lãnh đạo Cấp độ 5. Có thể bạn sẽ tự hỏi: " Đâu là sự khác biệt giữa một thành viên nhóm lãnh đạo Cấp độ 5 và một người lính giỏi?" Thành viên nhóm lãnh đạo Cấp độ 5 không mù quáng tuân theo mệnh lệnh, và bản thân họ đã là một nhà lãnh đạo uy lực, có tài năng và quyết tâm để đưa lĩnh vực mình quản lý thành tốt nhất trên thế giới. Tuy nhiên, mỗi thành viên còn phải có khả năng kết hợp những điểm mạnh này với nhau để thực hiện những gì cần thiết đưa công ty đến vĩ đại. " Thực tế là một trong những yếu tố quan trọng để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại này có vẻ rất nghịch lý. Bạn cần những nhà điều hành, một mặt, phải biết tranh luận và đấu tranh, nhiều khi đến mức bạo lực, để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng mặt khác, phải chấp nhận đoàn kết vì một quyết định chung, bất kể mối quan tâm riêng." Một bài báo đã viết về Philip Morris dưới thời Cullman: " Những người này không bao giờ đồng ý với nhau về bất cứ điều gì, họ trnah cãi với nhau về mọi thứ, họ sẵn sàng "giết" nhau, lôi kéo tất cả mọi người vào, những người tài bất kể chức lớn hay chức nhỏ. Nhưng một khi họ phải đưa ra quyết định, chắc chắn sẽ đạt một quyết định cuối cùng. Philip Morris là vậy đấy." Một nhà điều hành tại Philip Morris cho biết:" Mặc dù họ tranh luận với nhau rất gay gắt, họ đều luôn tìm kiếm câu trả lời tốt nhất. Cuối cùng, mọi người đều ủng hộ quyết định. Những cuộc tranh cãi là vì lợi ích công ty, không phải vì lợi ích cá nhân"

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Xưởng may túi vải

Xưởng may túi vải canvas

Xưởng sản xuất túi vải canvas

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

MỘT CÔNG TY TUYỆT VỜI - MỘT ĐỜI SỐNG TUYỆT VỜI

Bất cứ lúc nào tôi giảng về các kết luận từ tốt đến vĩ đại, thế nào cũng có người nêu lên vấn đề cái giá phải trả để chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Hay nói cách khấc, liệu có thể xây dựng một công ty vĩ đại và tận hưởng đời sống vĩ đại cùng lúc không ? CÓ

Bí mật nằm chính trong chương này

Tôi đã từng tham dự một cuộc hội thảo tại Hồng Koong cùng với một nhà lãnh đạo cấp cao của Gillette và vợ ông. Trong lúc nói chuyện, tôi hỏi họ liệu họ có nghĩ Colman Mockler, vị Tổng giám đốc chịu trách nhiệm chính trong quá trình chuyển đổi của Gillette từ tốt đến vĩ đại, có một đời sống vĩ đại không. Họ kể với tôi rằng cuộc sống của Colman xoay quanh ba tình yêu lớn của ông: Gia đình, Harvard, và Gillette. Ngay cả trong giai đoạn khó khăn và căng thẳng nhất giữa các vụ mua bán trong những năm 1980, và mặc dù Gillette càng ngày càng mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế, Mockler vẫn giữ được sự cân bằng trong cuộc sống. Ông không hề giảm đi nhiều thời gian dành cho gia đình, hiếm khi làm việc quá trễ hay vào cuối tuần. Ông vẫn giữ thói quen cầu nguyện một cách kỷ luật. Ông vẫn tiếp tục tham gia tích cực các hoạt động của hội đồng quản lý trường Harvard. Khi tôi hỏi làm sao Mockler có thể thực hiện được những điều này, vị điều hành cho biết: " Ồ, mọi chuyện không đến mức quá khó đối với ông ấy đâu. Ông ấy rất giỏi trong việc tập hợp những người phù hợp quanh mình, và đặt đúng người vào đúng việc, và thế là ông ấy không cần phải có mặt suốt đêm. Đó là bí quyết của Colman để thành công và cân bằng." Vị điều hành này tiếp tục giải thích thêm rằng ông cũng hay gặp Mockler ở tiệm bán đồ phụ tùng. " Ông ấy thích lăng xăng quanh nhà, sửa chữa cái này, cái kia. Ông ấy dường như lúc nào cũng có thể thư giãn theo kiểu này." Bà vợ của vị này còn nói thêm. " Khi Colman mất, chúng tôi ai cũng đi đám tang, tôi nhìn quanh và nhận ra căn phòng ngập tràn tình thương. Hầu hết thời gian ông được sống với những người thương yêu ông, những người yêu thích công việc họ đang làm, những người yêu thương lẫn nhau, ở công ty, ở nhà, ở các công việc từ thiện, bất cứ nơi đâu. Câu nói này nghe quen quen, vì có một điều gì đó rất riêng về các nhà lãnh đạo nhảy vọt mà tôi không thể diễn tả được.Trước khi kết thúc buổi phỏng vấn George Weissman của Philip Morris, tôi nhận xét: " Khi nói về quãng thời gian với công ty, cứ như là ông đang kể về chuyện tình của mình." Ông ấy cười vui và bảo: " Đúng vậy. Ngoài cuộc hôn nhân của tôi ra thì đây là một mối tình nồng thắm trong cuộc đời tôi. Tôi không nghĩ có nhiều người hiểu được những gì tôi nói, nhưng chắc là những đồng nghiệp lãnh đạo khác vẫn giữ văn phòng của mình tại Philip Morris, và vẫn thường xuyên ghé qua mặc dù đã về hưu từ lâu. Một hành lang tại tổng hành dinh của Philip Morris được đặt tên là " Căn phòng của phù thủy quá khứ". Đây là hành lang nơi Weissman Cullman, Maxwell và nhiều người khác thường đến, đơn giản chỉ vì họ muốn dành thời gian với nhau. Tương tự như vậy, Dick Appert tại công ty Kimberly-Clark cũng đã nói trong cuộc phỏng vấn: " Trong suốt 41 năm làm việc tại Kimberly-Clark, chưa có ai nói với tôi điều gì không phải. Tôi cảm ơn Chúa trong ngày tôi được tuyển vào vì tôi được làm việc với những người tuyệt vời. Những người giỏi và tôn trọng lẫn nhau." Thành viên trong nhóm lãnh đạo công ty nhảy vọt thường trở thành bạn của nhau lúc đó và cả về sau. Nhiều người vẫn giữ liên lạc với nhau sau nhiều năm, nhiều thập kỷ làm việc với nhau. Nghe họ nói về giai đoạn chuyển đổi thật ấn tượng, vì cho dù đó là những ngày đen tối hay công việc có quá lớn thì họ cũng đã có thời gian vui vẻ. Họ thoải mái ở bên nhau và mong muốn được gặp gỡ nhau. Rất nhiều nhà lãnh đạo nhảy vọt đã kết luận quãng thời gian cùng làm việc trong nhóm chuyển đổi là gian đoạn đáng nhớ nhất trong đời. Mối liên hệ giữa họ đã vượt lên trên sự tôn trọng dành cho nhau, đạt đến tình đồng chí. Tuân theo nguyên tắc " Con người đi trước" có thể là chiếc cầu nối giữa một công ty vĩ đại và một đời sống vĩ đại. Bởi vì cho dù chúng ta đạt được nhiều điều vĩ đại, nhưng chúng ta không có thời gian dành cho những người chúng ta yêu quý và tôn trọng, chúng ta cũng không thể có một đời sống vĩ đại. Nhưng nếu thời gian của chúng ta là ở bên những người chúng ta yêu quý và tôn trọng - những người mà chúng ta muốn họ cũng đi chung thuyền và không bao giờ làm chúng ta thất vọng - nghĩa là chúng ta đã có một đời sống vĩ đại, bất kể chuyến xe đang đi về hướng nào.Những người đến từ các công ty nhảy vọt mà chúng tôi có dịp phỏng vấn rõ ràng yêu thích những gì họ làm, chủ yếu là vì họ yêu thích những người họ cùng làm việc với nhau.

Phần tóm tắt nội dung sẽ được trình bày ở mục " Túi Tote, canvas in và may "