May túi vải bố có quai xách màu, canvas màu

Trong mục " Sản xuất túi vải bố quai xách, túi canvas quai xách", cũng như" Cơ sở may túi vải bố, túi vải canvas" mình đã giới thiệu sơ về các loại vải sử dụng trong ngành may mặc, cũng như ứng dụng trong công việc may của xưởng may túi Minh Gia Huy.

Về bài tiếp theo mình hướng dẫn những dụng cụ cơ bản để các bạn có thể cắt may thành phẩm:

1. Thước dây

Đây là loại thước được sản xuất không co giãn và có bề mặt sáng bóng, rõ ràng, có khắc vạch chia đến 150Cm ( Vạch nhỏ nhất là 1mm) chia đều đến 1 cm. Dùng để đo cơ thể lấy số đo hoặc đo trên sản phẩm.

2. Thước gỗ

Dài 50cm được dùng để đo và vẽ các chi tiết bán thành phẩm của các thợ may thường sử dụng

3. Kéo

Thường có các loại kéo lớn, kéo nhỏ (Bấm chỉ). Kéo lớn thường được sử dụng trong cắt vải, bấm chỉ thường sử dụng trong việc cắt chỉ thừa sau khi may cũng như trong quá trình sản xuất.

4. Phấn vẽ

Đây là loại phấn được sử dụng trong việc cắt và trải vải, có thể dùng bút cắt vải để cho việc trải và cắt vải được thuận tiện. Phấn cũng thường sử dụng để vẽ các đường may cần có khi thực hiện thành phẩm.

5. Kim khâu

Kim khâu có nhiều loại to, nhỏ khác nhau để sử dụng trong việc cần phải khâu và may bằng tay.

6. Kim may

Có nhiều kích cỡ và loại kim máy may khác nhau, tùy loại máy mà bạn sử dụng cho phù hợp với thiết bị và máy.

7. Kim ghim

Đây là loại kim được sử dụng nhiều trong quá trình cắt vải, trải vải các loại.

8. Đe

Đây là cục được làm chủ yếu bằng sắt, có độ nặng dùng để chèn lên vải không bị trượt trong quá trình cắt và sản xuất.

9. Bàn là (Ủi)

Đây là máy được sử dụng trong quá trình may cần thẳng hoặc tạo nếp gấp.

- Xưởng sản xuất túi vải bố

Ở Minh Gia Huy thường sử dụng những công cụ này rất nhiều, và có thể nói là chủ yếu để tạo ra những sản phẩm đúng kích thước đạt chuẩn. Nếu bạn muốn may và thực hành thì những công cụ này là rất cần thiết trong quá trình may.

Ở mục " Cơ sở may túi bố màu, sản xuất túi vải màu" mình sẽ giới thiệu thêm cho các bạn các loại máy may công nghiệp

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Khả năng lãnh đạo cấp độ 5

Chúng tôi thật sự ngạc nhiên, nói đúng hơn là " Choáng", khi phát hiện ra năng lực lãnh đạo cần thiết để chuyển đổi một công ty từ tốt lên vĩ đại. Nếu so sánh với những vị lãnh đạo với nhân cách lớn thường được đề cao trên báo đài và trở nên nổi tiếng, thì những vị lãnh đạo các công ty nhảy vọt như đến từ một thế giới khác, khiêm tốn, ôn hòa, điềm đạm, thậm chí còn hơi e dè, những vị lãnh đạo này là sự tổng hợp đầy nghịch lý giữa sự quyết đoán trong công việc và bản chất nhún nhường. Hình mẫu của họ là Lincoln, Socrates, chứ không phải là Patton hay Caesar.

Con người đi trước - Công việc theo sau

Chúng tôi cứ tưởng các vị lãnh đạo công ty nhảy vọt phải bắt đầu bằng việc đề ra định hướng và chiến lược mới. Nhưng trên thực tế, việc đầu tiên họ làm là tìm ra những con người phù hợp, loại bỏ những con người không phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, sau đó họ mới cùng nghĩ ra họ muốn đi về đâu. Câu cách ngôn thường dùng " Con người là tài sản quý giá nhất của bạn" có vẻ không còn đúng nữa. Không phải con người ( People), mà phải là người phù hợp ( Right people) mới là tài sản quý giá nhất!

Đối mặt sự thật phũ phàng ( Nhưng đừng mất niềm tin)

Chúng tôi học được rằng một cựu tù binh chiến tranh có thể dạy ta nhiều bài học tìm đường đi đến vinh quang nhiều hơn hầu hết những quyển sách viết về chiến lược công ty ( Corporate Stratery). Mọi công ty nhảy vọt đều trải qua điều mà chúng tôi gọi là Nghịch lý Stockdale. Bạn phải luôn giữ vững niềm tin rằng mình sẽ chiến thắng cho dù khó khăn đến mấy, nhưng đồng thời cũng phải dám đối mặt với sự thật phũ phàng về tình hình thực tế của bạn, cho dù là tình hình có tồi tệ đến mức nào.

Khái niệm " Con nhím" ( Sự đơn giản trong ba vòng tròn)

Để vượt lên từ tốt đến vĩ đại đòi hỏi phải vượt qua được sự lệ thuộc vào năng lực.Chỉ vì bạn đã chọn một lĩnh vực làm trọng tâm, chỉ vì bạn đã theo đuổi nó liên tục trong nhiều năm, không có nghĩa là bạn sẽ trở thành giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực này. Và nếu như bạn không phải là người giỏi nhất ngay trong lĩnh vực hoạt động chính của công ty, thì lĩnh vực này không thể là nền tảng của một công ty vĩ đại. Nền tảng của công ty phải được xác định bằng một khái niệm đơn giản, dựa trên cơ sở thấu hiểu điểm giao nhau của ba vòng tròn.

Văn hóa kỹ luật

Mọi công ty đều có văn hóa riêng, một số công ty có kỷ luật, nhưng ít công ty có được văn hóa kỹ luật. Khi bạn có trong tay những con người kỷ luật, bạn không cần phải có hệ thống cấp bậc. Khi bạn có tư tưởng kỷ luật, bạn không cần có hệ thống thủ tục. Khi bạn có được hành động kỷ luật, bạn không cần phải giám sát chặt chẽ. Khi bạn kết hợp được văn hóa kỷ luật với tinh thần dám nghĩ dám làm, bạn đã có trong tay công thức đạt hiệu suất vĩ đại.

Bàn đạp công nghệ

Các công ty nhảy vọt có cách nhìn hoàn toàn khác về công nghệ. Họ không dùng công nghệ như công cụ cơ bản để kích hoạt sự thay đổi. Nhưng đồng thời có một nghịch lý: Họ chính là người đi tiên phong trong việc sử dụng những công nghệ đã được chọn lọc. Chúng tôi phát hiện ra rằng bản thân công nghệ không phải là nguyên nhân cơ bản đưa đến việc nhảy vọt hay suy thoái.

Bánh đà và vòng lẩn quẩn

Những công ty muốn thực hiện cải cách, đề ra những chương trình thay đổi tận gốc, hay siết chặt việc tái cơ cấu đến gần như chắc chắn không thể tạo ra bước nhảy vọt. Quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại không diễn ra một động tác. Không có chuyện chỉ cần một hành động đơn giản, chỉ cần một chương trình hoàng tráng, chỉ cần một cuộc cách tân chết người, chỉ cần một cơ hội may mắn, cũng không có chuyện chỉ cần một khoảng khắc kỳ diệu. Quá trình chuyển đổi bao gồm việc cật lực đẩy một cái bánh đà vừa to vừa nặng theo một hướng nhất định, từng bước, từng bước một, tạo đà dẫn đến bước nhảy vọt, và tiếp tục phát triển.

Từ tốt đến Vĩ đại đến Xây dựng để trường tồn

Tôi nhận thấy đáng lẽ ra quyển sách này phải được xuất bản trước quyển Xây dựng để Trường tồn ( Built to Last). Quyển sách này chỉ ra cách làm thế nào đưa một công ty tốt phát triển thành một công ty vĩ đại và bền vững. Quyển Xây dựng để trường tồn chỉ cho bạn cách đưa một công ty có kết quả vĩ đại thành một công ty vĩ đại trường tồn, thành một hình ảnh biểu tượng của doanh nghiệp. Để làm được việc này, bạn cần có những giá trị chủ đạo và mục đích vượt lên trên việc chỉ đơn thuần kiếm tiền cộng với khả năng bảo tồn cái cốt lõi đồng thời thúc đẩy sự phát triển. Nếu bạn đã đọc qua cuốn sách Xây dựng để trường tồn, tôi khuyên bạn nên bỏ qua câu hỏi là mối liên hệ giữa hai cuộc nghiên cứu này để tập trung vào những kết quả trình bày trong cuốn Từ tốt đến Vĩ đại ( Good to Great) mà thôi. Trong chương cuối cùng, tôi sẽ quay lại và trình bày mối liên hệ giữa hai cuộc nghiên cứu

CƠ CHẾ VƯỢT THỜI GIAN CỦA CHUYỂN ĐỔI TỪ " TỐT" LÊN " VĨ ĐẠI"

Sau khi tôi trình bày cuộc nghiên cứu này để tập trung vào những kết quả trình bày trong quyển Từ tốt đến Vĩ đại mà thôi. Trong chương cuối cùng, tôi sẽ quay lại và trình bày mối liên hệ giữa hai cuộc nghiên cứu.

CƠ CHẾ VƯỢT THỜI GIAN CỦA VIỆC CHUYỂN ĐỔI TỪ "TỐT" LÊN "VĨ ĐẠI"

Sau khi tôi trình bày cuộc nghiên cứu này cho một số các nhà điều hành làm việc trong lĩnh vực Internet tại một cuộc hội thảo, một cánh tay đưa lên đặt câu hỏi: " Liệu kết quả nghiên cứu này có thể áp dụng cho nền kinh tế mới không? Liệu chúng tôi có phải từ bỏ hết những ý tưởng cũ và bắt đầu lại từ đầu không?" Đây là một câu hỏi hoàn toàn hơp lý vì chúng ta đang sống trong một giai đoạn với nhiều biến chuyển lớn. Câu hỏi này rất thường được đặt ra cho tôi, vì vậy tôi muốn trả lời ngay từ đầu, trước khi đi vào phần nội dung chính của quyển sách. Thế giới đang thay đổi, và sẽ còn tiếp tục thay đổi. Nhưng điều này không có nghĩa là chúng ta dừng mọi nổ lực tìm kiếm những quy luật vượt thời gian. Hãy thử nghĩ xem, trong khi các ứng dụng cơ khí vẫn liên tục thay đổi và phát triển, thì các định luật vật lý vẫn không thay đổi. Tôi muốn các bạn nhìn nhận công việc của chúng tôi như một quá trình tìm kiếm những nguyên lý vượt thời gian, những định luật về một công ty vĩ đại vẫn luôn đúng đắn và cần thiết cho dù thế giới quanh ta có thay đổi thế nào đi nữa. Dĩ nhiên, cách áp dụng cho từng trường hợp cụ thể sẽ thay đổi, nhưng những định luật bất biến về hiệu suất tổ chức sẽ vẫn không thay đổi. Sự thật thì sống trong nền kinh tế mới không phải là điều gì mới lạ cả. Thế hệ trước, khi họ phải đối mặt với việc phát minh ra điện, điện thoại, oto, radio, bóng đèn bán dẫn, phải chăng họ cũng cảm giác như chúng ta hiện nay trước nền kinh tế mới? Và trong mỗi thành quả của nền kinh tế mới, các nhà điều hành xuất sắc cũng phải tuân theo một số nguyên tắc cơ bản, một cách cứng nhắc và có kỷ luật. Nhiều người cho rằng sự thay đổi hiện nay đang diễn ra với một tầm vóc và tốc độ lớn hơn trong quá khứ. Ngay cả nếu đúng như vậy, thì trong số những công ty nhảy vọt mà chúng tôi giới thiệu ở đây, cũng có những công ty đã phải trải qua quá trình thay đổi chóng mặt, không thua kém gì những gì diễn ra trong  nền kinh kinh tế mới. Ví dụ như, trong thập niên 1980, ngành ngân hàng hoàn toàn biến đổi giảm bớt những quy định, luật lệ từ Chính phủ. Đó thật sự là một " Nền kinh tế mới" đối với ngành ngân hàng. Và chính Wells Fargo đã áp dụng mọi kết quả trình bày trong quyển sách này để mang lại kết quả vĩ đại, như một lời đáp trả thích đáng vào ngay những thay đổi do việc giảm bớt các luật lệ, quy định gây ra. Khi bạn tìm hiểu kỹ những chương sau. Hãy ghi nhớ một điều. quyển sách này không nói đến nền kinh tế kiểu cũ. Nó cũng không nhắc đến nền kinh tế mới. Quyển sách này cũng không nói về các công ty, hay hoạt động kinh doanh của họ. Quyển sách này trung vào một điều duy nhất: Những quy luật vượt thời gian đưa công ty từ tốt lên vĩ đại. Quyển sách này chỉ cho bạn làm thế nào đưa một tổ chức tốt thành một tổ chức đạt kết quả vĩ đại và lâu bền, còn định nghĩa thế nào là " Kết quả" thì tùy bạn đưa ra sao cho phù hợp với tổ chức của mình. Điều này có thể làm bạn ngạc nhiên, nhưng tôi không nghĩ rằng công việc của tôi là nghiên cứu về kinh doanh, cũng như tôi không cho rằng về cơ bản đây là một quyển sách kinh doanh. Tôi nhìn nhận công việc của mình là khám phá điều gì tạo nên những tổ chức xuất sắc trong bất cứ lĩnh vực nào. Tôi tò mò muốn tìm hiểu sự khác nhau cơ bản giữa tốt và vĩ đại, giữa xuất sắc và tầm thường. Tôi chỉ vô tình dùng các công ty như một phương tiện để tìm hiểu hộp đen. Tôi chọn công ty vì hai ưu điểm lớn mà các công ty cổ phần công khai mang lại cho việc nghiên cứu: Kết quả kinh doanh được mọi người công nhận ( Từ đó chúng tôi mạnh dạn chọn ra một danh sách và sựu đa dạng của các loại dữ liệu công khai về chúng. Khái niệm Tốt là kẻ thù của Vĩ đại không chỉ giới hạn trong lĩnh vực kinh doanh. Đây là một vấn đề mang tính nhân văn, phổ quát. Nếu chúng tôi giải mã được câu hỏi từ tốt đến vĩ đại. Vì vậy, mời bạn cùng tôi đi vào cuộc hành trình khám phá những gì đưa tốt đến vĩ đại. Tôi khuyến khích bạn hãy đặt câu hỏi và thẩm định lại những gì bạn học được. Một trong những vị giáo sư tôi yêu quý đã có lần nói: " Người học trò xuất sắc là người không bao giờ tin tuyệt đối vào giáo sư của họ." Hoàn toàn đúng. Nhưng chính ông  cũng từng nhắc nhở: " Ta không nên gạt bỏ dữ liệu chỉ vì ta không thích những gì dữ liệu nói." Tôi trình bày tất cả ở đây cho bạn nhận xét đánh giá, chứ không phải để bạn chấp nhận một cách mù quáng. Bạn chính là quan tòa và cũng là bồi thẩm đoàn. Hãy để các chứng cứ lên tiếng.

CHƯƠNG HAI -  KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5

Năm 1971, một người đàn ông có vẻ rất bình thường tên là Darwin E.Smith lên nắm chức Tổng giám đốc công ty Kimberly-Clark, một công ty giấy già nua và nặng nề. Giá cổ phiếu của công ty lúc này đã tụt xuống 36% dưới mức thị trường chung trong vòng 20 năm. Smith là một luật sư, tính tình điềm đạm, đang làm việc trong công ty. Bản thân ông cũng không chắc việc Hội đồng quản trị chọn mình là quyết định đúng đắn. Cảm giác này càng tăng lên khi một vị giám đốc trong công ty kéo ông ra ngoài và nói nhỏ rằng ông không có trình độ chuyên môn cần thiết để đảm nhiệm chức vụ này. Nhưng ông vẫn nhận chức Tổng giám đốc, và giữ cương vị này trong suốt 20 năm sau đó. Và đó là 20 năm tuyệt vời. Trong giai đoạn này, Smith đã tạo ra một bước chuyển biến đáng kinh ngạc, đưa công ty Kimberly-Clack thành công ty giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. Dưới quyền lãnh đạo của ông, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Kimberly-Clack đã đạt gấp 4,1 lần thị trường chung, vượt qua cả những đối thủ trực tiếp như công ty giấy Scott hay Procter & Gamble, hay những " Đại gia" như Cocacola, Hewlett-Packard, 3M, General Electric. Đây là một thành quả ấn tượng, một ví dụ tiêu biểu trong thế kỷ hai mươi về việc đưa một công ty từ tốt đến vĩ đại. Vậy mà có rất ít người biết về Darwin Smith, ngay cả những sinh viên chuyên ngành quản trị hay lịch sử kinh doanh. Có lẽ Smith cũng muốn thế. Là một người không lúc nào tỏ ra quan trọng. Smith thích làm bạn với những người thợ điện, thợ ống nước và mỗi kỳ nghỉ hè ông lại đến trang trại của mình ở Winconsin, chạy lòng vòng trên chiếc xe chuyên dụng, trồng cây, dọn đá. Ông không bao giờ cố tạo dựng hình ảnh người hùng hay một người điều hành nổi tiếng. Một lần, một nhà báo yêu cầu ông hãy miêu tả phong cách lãnh đạo của mình, Smith, lúc đó đang ăn mặc hết sức lỗi mốt như một cậu bé nhà quê lần đầu mua được bộ cánh ở siêu thị, không nói gì mà chỉ nhìn chằm chặp qua cặp mắt kính có gọng đen lỗi thời. Phải sau một lúc lâu, ông mới trả lời đơn giản: " Kỳ quặc, lập dị" Tay phóng viên Wall Street Journal hôm đó chịu thua không thể viết được một bài báo đình đám nào về Darwin Smith. Nhưng nếu bạn nghĩ Darwin Smith là một người nhu mì, dịu dàng, thì bạn lầm to. Đằng sau sự nhút nhát và khiêm nhường ấy là một quyết tâm mãnh liệt, sẵn sàng chịu đựng mọi gian khổ trong cuộc sống. Smith sinh ra trong một gia đình nhà nông nghèo ở Indiana, phải đi làm thêm vào ban ngày tại International Harvester để có tiền theo học vào ban đêm tại Đại học Indiana. Một ngày nọ ,ông bị đứt mất một phần ngón tay khi đang làm việc. Theo như mọi người kể lại thì ông vẫn cứ đi học tối hôm đó, đi làm lại vào sáng hôm sau. Câu chuyện có vẻ hơi phóng đại, nhưng rõ ràng ông không để chuyện mất một ngón tay ngăn cản con đường học vấn của mình. Ông vẫn đi làm ban ngày, đi học ban đêm, và cuối cùng đã được nhận vào trường luật Harvard ( Harvard Law School). Sau này, khoảng hai tháng sau khi nhận chức Tổng giám đốc, các bác sĩ chẩn đoán ông bị bệnh ung thư mũi và họng, và dự đoán ông chỉ sống được tối đa thêm một năm. Ông báo tin này với Hội đồng quản trị, nhưng đồng thời cũng nói thêm là ông chưa chết, cũng như không định chết ngay. Ông vẫn tiếp tục giữ đúng lịch trình làm việc căng thẳng, mỗi tuần lại đi từ Winconsin đến Houston để xạ trị, và tiếp tục sống thêm hai mươi lăm năm và giữ chức Tổng giám đốc trong phần lớn thời gian này. Smith đã thực hiện việc cải tổ Kimberly-Clark cũng với một quyết tâm sắt đá như vậy, nhất là khi ông đưa ra quyết định đặc biệt quan trọng trong lịch sử công ty: Bán tất cả các nhà máy sản xuất bột giấy. Chỉ trong thời gian ngắn sau khi nhận chức Tổng giám đốc, Smith và những cộng sự của ông đã đi đến kết luận rằng ngành kinh doanh trọng điểm trước nay của Kimberly-Clark - Giấy láng -Chỉ có thể đạt mức tầm thường. Thực trạng kinh tế ngành này rất yếu, khả năng cạnh tranh thấp. Ngoài ra, họ lý luận rằng, nếu Kimberly-Clark bắt đầu bước chân vào ngành giấy tiêu dùng, thì việc cạnh tranh với những công ty đẳng cấp quốc tế như Procer & Gamble sẽ buộc họ phải chiến đấu hay là chết. Vậy là, như một nhà cầm quân ra lệnh qua sông phá cầu, chỉ chừa một con đường ( Thành công hay là chết), Smith đã tuyên bố quyết định bán những nhà máy sản xuất bột giấy. Một thành viên Hội đồng quản trị cho biết đây là một quyết định liều lĩnh nhất mà ông từng thấy ở một vị Tổng giám đốc. Ngay cả nhà máy tại Kimberly, Winconsin, ông cũng không giữ lại. Toàn bộ số tiền thu được đưa vào kinh doanh hàng tiêu dùng, đầu tư cho những nhãn hiệu như Huggies và Kleenex. Giới truyền thông trong ngành kinh doanh gọi đây là một quyết định ngu xuẩn và những nhà phân tích trên thị trường chứng khoán Wall Street đã hạ giá cổ phiếu của công ty. Nhưng Smith không hề lay chuyển. Hai mươi lăm năm sau, Kimberly - Clark đã mua lại toàn bộ công ty giấy Scott, qua mặt Proter & Gamble trong sáu trên tổng số tám mặt hàng. Khi về hưu, Smith nhắc lại giai đoạn thành công lẫy lừng của mình một cách đơn giản: " Tôi đã không ngừng cố gắng để đủ khả năng làm việc."

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

+ Cơ sở may túi canvas

+ May túi canvas theo yêu cầu

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

KHÔNG NHƯ MONG ĐỢI

Darwin Smith là một thí dụ điển hình về điều mà chúng tôi gọi là Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 - một cá nhân kết hợp được tính khiêm nhường tuyệt đối và quyết tâm cao trong công việc. Chúng tôi luôn tìm thấy những người lãnh đạo kiểu này đứng mũi chịu sào tại mọi công ty nhảy vọt trong giai đoạn chuyển đổi. Cũng như Smith, họ đều là những người khiêm nhường nhưng thể hiện quyết tâm mãnh liệt: Quyết làm những gì cần làm để đưa công ty lên vĩ đại. " Những nhà lãnh đạo cấp đọ 5 hướng cái tôi khỏi cá nhân họ, đi vào mục đích lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại. Không phải những người lãnh đạo này không có cái tôi, hay không biết quan tâm đến bản thân mình. Thực tế, họ cực kỳ tham vọng - nhưng thạm vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không vì bản thân".  Thuật ngữ " Cấp độ 5" ám chỉ cấp độ cao nhất trong thang khả năng lãnh đạo mà chúng tôi đã xác định trong quá trình nghiên cứu. Mặc dù bạn không nhất thiết phải đi qua từng bước từ cấp độ 1 đến cấp độ 5, bạn có thể hoàn thiện những cấp độ dưới sau này, nhưng nhà lãnh đạo cấp độ 5 là tổng hợp tính chất của cả năm cấp đọ của kim tự tháp. Tôi sẽ không đi sâu vào từng cấp độ ở đây, vì từ cấp độ 1 đến cấp độ 4 có vẻ như tự nó đã nói lên tất cả, và đã có rất nhiều tác giả khác đề cập đến. Chương này sẽ tập trung vào những đặc điểm khác biệt của những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt - Tức là khả năng lãnh đạo cấp độ 5 - Với những lãnh đạo công ty đối trọng. Trước hết, cho phép tôi được bàn ra ngoài lề để tạo một bối cảnh quan trọng. Chúng tôi không đi tìm những người lãnh đạo cấp độ 5. Thực tế là tôi đã hướng dẫn đội ngũ nghiên cứu rất rõ ràng là phải hạ thấp vai trò của người lãnh đạo để tránh lối suy nghĩ đơn giản khá phổ biến hiện nay hoặc đề cao lãnh đạo, hoặc là đổ mọi lỗi cho người lãnh đạo. Nếu phải so sánh thì cách nhìn nhận " Người lãnh đạo là câu trả lời cho tất cả mọi việc" cũng giống như cách nhìn " Chúa là câu trả lời cho tất cả mọi việc" trong thời Trung cổ đã ngăn cản sự hiểu biết một cách khoa học về thế giới tự nhiên. Trong thế kỷ 16, người ta gán mọi hiện tượng họ không hiểu cho Chúa. Tại sau mùa màng thất bát? Ấy là Chúa muốn thế. Tại sao chúng ta có động đất? Cái gì giữ trái đất không rơi? Là Chúa. Nhưng khi chúng ta bước vào kỷ nguyên Khai sáng, chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự hiểu biết khoa học - và chúng ta có vật lý học, hóa học, sinh học... Không phải vì thế mà chúng ta trở thành người vô thần, chúng ta chỉ là hiểu biết rõ ràng hơn về cấu tạo vũ trụ mà thôi. Tương tự như vậy, nếu chúng ta gán mọi thứ cho " Khả năng lãnh đạo", chúng ta cũng sẽ đi vào con đường của người xưa trong thế kỷ 16. Chúng ta chỉ đơn giản là thừa nhận mình ngu dốt. Không phải chúng ta chối bỏ khả năng lãnh đạo ( Sự thật là khả năng lãnh đạo rất quan trọng), nhưng cứ mỗi lần chúng ta giơ tay đầu hàng và chọn cách giải thích " Câu trả lời chắc phải là do khả năng lãnh đạo" là chúng ta đã ngăn cản mình đi sâu vào tìm hiểu một cách khoa học điều gì đã làm nên những công ty vĩ đại. Vì vậy, ngay từ đầu dự án tôi đã phải liên tục nhắc nhở: " Đừng quan tâm đến những người điều hành." Nhưng nhóm nghiên cứu vẫn liên tục phản đối: " Không được. Chúng ta không thể bỏ qua họ. Có một điểm chung gì đó rất khác thường về họ." Tôi bẻ lại: " Những công ty đối chứng cũng có lãnh đạo, thậm chí lãnh đạo vĩ đại nữa là đằng khác. Vậy thì điểm khác biệt nằm ở đâu?" Cứ thế cuộc tranh luận tiếp diễn. Cuối cùng, như thông lệ, dữ liệu luôn thắng. Những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt như được đúc cùng một khuôn. Không quan trọng công ty họ lãnh đạo hoạt động trong ngành công nghiệp hay hàng tiêu dùng, đang gặp khủng hoảng hay hoạt động bình thường, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Không quan trọng bước chuyển đổi diễn ra lúc nào, công ty lớn hay nhỏ. Tất cả những công ty nhảy vọt đều có Khả năng lãnh đạo cấp độ 5 tại thời điểm chuyển đổi. Ngoài ra, những công ty đối chứng lại cho thấy họ thiếu khả năng này một cách nhất quán. Khả năng lãnh đạo cấp đọ 5 là một khái niệm đi ngược hiểu biết thông thường, nhất là khi so với việc trước nay chúng ta tin rằng muốn chuyển đổi công ty cần phải có những người lãnh đạo tiếng tăm, có nhân cách lớn. Vì vậy, cần nhấn mạnh rằng Cấp đọ 5 là một kết luận từ thực tế, chứ không phải được ý tưởng hóa.

KHIÊM NHƯỜNG + Ý CHÍ = CẤP ĐỘ 5

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 luôn thể hiện hai mặt song song, khiêm nhường và ý chí, khiêm tốn và ngoan cường, Để cho dễ hiểu, hãy nghĩ về tổng thống Mỹ Abraham Lincoln ( Một trong số ít vị tổng thống Mỹ có khả năng lãnh đạo cấp độ 5), người không bao giờ để cái tôi của mình xen vào tham vọng lớn của ông vì một sự nghiệp xây dựng đất nước hùng mạnh bền vững. Những ai nhìn thấy tính cách của Lincoln khiêm tốn, nhút nhát, cử chỉ cụng về mà cho rằng nó thể hiện con người yếu đuối đều lầm to, to đến mức như những con số kinh hãi sau đây: 250.000 sinh mạng của phe Liên bang và 360.000 sinh mạng của phe Liên đoàn ( Trong cuộc nội chiến Mỹ 1861 - 1865), trong đó có cả chính tính mạng của Lincoln. Mặc dù so sánh những vị tổng giám đốc công ty nhảy vọt với Abraham Lincoln cũng hơi quá, nhưng rõ ràng họ đều có chung một trạng thái hai mặt song song. Ví dụ như Colman Mockler, Tổng giám đốc Gillette phải đối mặt với ba cuộc tấn công lúc nào cũng đe dọa phá hủy cơ hội đi đến vĩ đại của công ty. Hai cuộc tấn công diễn ra dưới hình thức đề nghị mua lại công ty từ Revlon, khởi xướng bởi Ronald Perelman, một kẻ đột kích thích nhai xì gà, nổi tiếng chuyên cắt nhỏ công ty mà bán để lấy tiền chi trả cho trái phiếu cấp thấp và tiếp tục đầu tư vào những vụ mua bán thù nghịch khác. Cuộc tấn công thứ ba đến từ Coniston Partners, một nhóm đầu tư đã nắm trong tay 5,9% cổ phần Gillette. Nhóm này đã khởi xướng một cuộc chiến trách nhiệm để nắm quyền điều hành trong hội đồng quản trị, với hy vọng sau đó sẽ bán công ty cho người nào trả tiền cao nhất và thu lợi nhuận nhanh chóng từ số cổ phần họ đang nắm giữ. Nếu Gillette được sang tay cho Perelman với mức giá ông này đề nghị, các cổ đông sẽ được hưởng lợi ngay lập tức bằng 44% giá trị cổ phiếu. Nếu nhìn vào con số 2,3 tỉ đôla lợi nhuận cổ phiếu ngắn hạn được chia đều cho 116 triệu cổ phiếu, đa số nhà lãnh đạo có lẽ đã đầu hàng, bỏ túi hàng triệu đôla từ việc bán cổ phiếu của họ và số tiền bồi thường nghỉ việc. Colman Mockler đã không đầu hàng, ông chọn con đường đấu tranh vì tương lai vĩ đại của Gillette, mặc dù ông đã có thể bỏ túi một khoản tiền lớn từ những cổ phiếu của mình. Mockler là một người lặng lẽ và kín đáo của Mockler và cho đây là điểm yếu sẽ thấy mình lầm to. Trong " Cuộc chiến ủy nhiệm", các nhà điều hành cấp cao của Gillette đã gọi điện đến hàng ngàn nhà đầu tư, từng người một, và cuối cùng đã thắng.

Đến đây, các bạn có thể nghĩ: " Nhưng điều này có vẻ như bộ phận lãnh đạo cũ đang đấu tranh quyền lợi của chính mình thay vì lợi ích của cổ đông." Nhìn bề ngoài, mọi việc có vẻ đúng như vậy, nhưng hãy xem xét hai sự kiện sau. Thứ nhất, Mockler và đồng sự của ông đã đặt cược tương lai công ty vào những khoản đầu tư kết sù cho những hệ thống tiên tiến về mặt công nghệ và hoàn toàn mới ( Sau này được biết đến như Sensor và Mach 3). Nếu việc mua lại thành công, những dự án này chắc chắn đã bị dừng lại hoặc hủy bỏ, và ngày nay chúng ta không ai được sử dụng dao cạo Sensor, Sensor for Women, hay Mach 3, và hàng trăm triệu người mỗi ngày phải vất vả với lông tóc. Thứ hai, vào thời điễm diễn ra cuộc chiến thôn tính, Sensor đã cho thấy sẽ là nguồn lợi quan trọng trong tương lai nhưng chưa được thể hiện qua giá cổ phiếu vì quá trình nghiên cứu vẫn còn trong bí mật. Nhờ vào Sensor, Hội đồng quản trị và Mockler tin tưởng rằng giá trị tương lai của cổ phiếu sẽ vượt xa giá thời điểm hiện tại, ngay cả khi đã cộng cả tiền thưởng mà những kẻ muốn thôn tính đưa ra. Việc bán công ty lúc đó sẽ giúp những người kinh doanh cổ phiếu ngắn hạn vui sướng, nhưng lại thể hiện sự thiếu trách nhiệm trầm trọng với những người nắm giữ cổ phiếu dài hạn. Sau cùng, Mockler và Hội đồng quản trị đã chứng minh rằng họ đúng một cách rất ấn tượng. Nếu một người kinh doanh cổ phiếu chấp nhận bán với giá thưởng 44% như đề nghị của Ronald Perelman vào ngày 31-10-1986, sau đó dùng toàn bộ số tiền đầu tư vào thị trường chung trong vòng 10 năm, đến cuối năm 1996, họ sẽ nghèo hơn một người vẫn tiếp tục ở lại với Mockler và Gillette là 3 lần. Thật vậy, toàn bộ công ty, khách hàng và các cổ đông đều không được phục vụ tốt nếu như Mockler đầu hàng những kẻ thôn tính, thu vào túi hàng triệu đô, và về hưu trong an nhàn. Đều đáng buồn là Mockler đã không được tận hưởng thành quả của ông. Vào ngày 25-01-1991, đội ngũ lãnh đạo Gillette nhận được bản thảo trang bìa tạp chí Forbes, trên đó là một tác phẩm của một họa sĩ thể hiện Mockler đứng trên đỉnh núi, giơ cao qua đầu một lưỡi dao cạo vĩ đại một cách đắc thắng, trong khi những kẻ bại trận nằm la liệt  trên sườn núi. Những vị lãnh daaoj khác đã trêu chọc khi thấy Mockler được miêu tả như một phiên bản doanh nhân của nhân vật truyện tranh nổi tiếng Conan Vô Địch, Mockler là người rất ngại xuất hiện trước công chúng nên có lẽ đã từ chối những lời yêu cầu được chụp hình cho trang bìa. Chỉ vào phút sau khi chứng kiến sự công nhận công khai cuộc đấu tranh suốt 16 năm dài, Mockler quay về văn phòng và sụm xuống sàn, và một cơn đau tim nặng đã lấy đi cuộc sống của ông. Tôi không biết phải chăng Mockler muốn chọn cái chết khi đang làm việc, nhưng tôi tin chắc ông không bao giờ muốn thay đổi cách tiếp cận trên cương vị Tổng giám đốc. Cá tính điềm tĩnh của ông che giấu một quyết tâm cao độ, sự cống hiến hết mình nhằm làm mọi thứ thành tuyệt vời đến mức cao nhất, không phải vì nghĩ đến những gì mình nhận lại, mà đơn giản chỉ vì ông không thể nghĩ ra cách làm nào khác hơn. Trong hệ giá trị của Colman Mockler chắc chắn không có việc chọn con đường dễ đi và bán công ty cho những kẻ chỉ muốn vắt hết nguồn lợi, phá hủy những tiềm năng trở nên vĩ đại, cũng như đối với Lincoln không có chuyện nộp đơn kiện đòi hòa bình và mãi mãi mất đi cơ hội xây dựng một đất nước vĩ đại và bền vững.

Các bạn quay lại bài trước tại mục " Sản xuất túi vải bố quai xách có dây kéo "