• TÚI TOTE VẢI BỐ CANVAS

  • Mã sản phẩm: 08
  • Giá : Liên Hệ
  • Minh Gia Huy chuyên may túi tote bằng chất liệu vải bố, canvas có nhiều màu sắc cho khách hàng lựa chọn
Thông tin sản phẩm

Túi tote : Trong phần mục TÚI TOTE VẢI BỐ CANVAS mình sẽ giới thiệu các bạn về quá trình sản xuất sợi len và cắt lông cừu

SỢI LEN

Sợi len: Sản xuất phân loại tính chất và ứng dụng

Sợi len: Là loại sợi có độ uốn nén cao và được lấy từ nhiều loại khác nhau trong đó có loại cừu. Đây là những sợi len có dạng xốp cấu trúc của len như dạng tóc và được bó thành cuộn khi đan chúng lại với nhau tạo ra thành cuộn tạo ra được lớp cách nhiệt cho người sử dụng. Len là loại vải có thời gian đã được sử dụng lâu nhất trong lịch sử loài người và được sử dụng từ rất sớm. Hàng ngàn năm về trước len đã được con người sử dụng nhiều ở nhiều bộ lạc, quốc gia khác nhau trên thế giới. Hàng năm lông cừu được sử dụng để chế biến sợi bởi phải loại bỏ hàng năm và được cắt bằng dao điện. Sợi len bao gồm các protein rất phức tạp được gọi là keratin cùng với nhiều nhóm hóa học khác nhau hoạt động.

Sự khác nhau giữa len và sợi tơ:

Len thường được phân loại theo các loại cừu khác nhau, và được sản xuất từ những nước khác nhau. Có hàng trăm loại len khác nhau được tồn tại trên thị trường

Phần bên trong của len được gọi là vỏ não chúng được tạo thành từ những tế bào khác nhau và được bao quanh bởi những tế bào phức hợp và màng tế bào nhị. Tế bào nhị phí bên ngoài để bảo vệ lớp bên trong khổi bị hư. Các vảy bề mặt của sợi len được móc vào nhau tạo nên chúng có cảm giác khi chịu tác động của nhiệt, cơ học và nước. Thành phần hóa học của các tế bào orth và paracotex khác nhau. Tức paracotex chứa nhiều nhóm cystine liên kết chéo giữa các phân tử chuỗi và do đó chúng ổn định hơn. Do sự khác biệt giữa paracotex và orth nên tạo nên sợi xoắn ốc, ngoài ra hai thành phần phản ứng với môi trường bên ngoài với những phản ứng khác nhau khi chúng ở môi trường khác nhau nên dẫn đến cuộn len tự phát, đây là cấu trúc của len, làm cho các sợi bị uốn và vênh tự nhiên rõ ràng, sắc nét.

Quy trình sản xuất len:

Xử lý và thu thập sợi len được thực hiện bởi các bước như sau:

Cắt lông: Việc thực hiện này được thực hiện bằng việc cắt lông của các con cừu được thực hiện trên các con cừu đực các thành phần trong lông của cừu chứa 30-70% các chất gây ô nhiễm.

Sắp xếp: Len được sắp xếp phân chia, đánh dấu theo chất lượng của sợi từ những bộ phận khác nhau trên con cừu

Làm sạch và loại bỏ tạp chất: Bằng cách cọ rửa để loại bỏ các tạp chất bằng các chất hóa học kiềm nhẹ, nước và chất tẩy.

Carbon hóa: Là quá trình sử lý kẹp len bị dính những thành phần tạp chất quá nặng như vệt gai và các nhánh chúng được carbon hóa bằng chất hóa học mạnh như axit sufuric sau đó làm nóng để chuyển đổi một số vật liệu và sợi bị lỗi thành carbon. Chúng được nghiền nát và tạo thành sợi len

Phân loại: Việc cắt lông cừu và phân loại được thực hiện ở 4 cấp độ khác nhau như: Độ min, độ uốn, độ dài, tạp chất

Đóng gói: Sau khi lông cừu được phân loại dựa trên các tiêu chuẩn trên chúng sẽ được gói lại như kén với trọng lượng và kích thước tiêu chuẩn thông thường là 330kg chúng được đóng gói ( Chủ yếu là ép) bằng thiết bị cơ học và buộc bằng dây, đựng trong bọc nhựa.

Công dụng của len: Len được sử dụng rộng rãi trong thị trường chủ yếu của chúng may đến tính thẩm mỹ và thời trang. Chúng được sử dụng trong các trang phục nam và nữ, trang phục bên ngoài trong các thời tiết rét, lạnh, bộ vét, chăn, nỉ, thảm. Chúng được pha trộn với các sợi xenlulo nhân tạo.

sợi len

Trên đây là bài viết về quá trình sản xuất len

Khác với sản xuất len thì trên thị trường có nhiều loại vải khác nhau. Mỗi loại vải cũng được ứng dụng trong các vật liệu và sản xuất khác nhau như đối vải túi vải canvas, đây là vật liệu với sợi tự nhiên được chế xuất từ bông tự nhiên được trồng và thu hoạch hàng năm ở các cây thực vật như : Đay, gai...thành phần của chúng chủ yếu là 100% cotton nên với chất liệu liệu này sau khi được dệt chủ yếu được dệt bằng phương pháp dệt thoi nên tạo ra loại vải thô.

Đối với loại vải bố ( Canvas) trên thị trường tphcm, được sản xuất tại các xưởng và cơ sở chủ yếu phục vụ cho các bạn giới trẻ hay balo nữ cho các bạn nữ.

Về nguyên phụ liệu có rất nhiều loại vải đa dạng và phổ biến trên thị trường ngoài vải bố với thành phần 100% cotton thì có vải dù. Đây là loại vải được sản xuất với 100% polyester, vải dù có thể được ứng dụng trong quá trình in chuyển nhiệt. bởi chúng chịu được nhiệt độ và sức nóng mà không bị cháy. Phương pháp để sản xuất chủ yếu là phương pháp nhân tạo, được chế xuất từ những loại nguyên vật liệu khác nhau.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Xưởng may túi vải

Xưởng may túi vải canvas

May túi vải bố canvas

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tóm tắt nội dung phần trước tại mục " Bảng vải màu vải bố và vải canvas "

CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC - CÔNG VIỆC THEO SAU

+ Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe trước ( Và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét sẽ đi về hướng nào.

+ Điểm chính của chương này không chỉ là ý tưởng tìm đúng người vào trong nhóm. Điểm chính là phải đặt câu hỏi " Ai" lên trước các quyết định "Cái gì" - trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước cấu trúc doanh nghiệp, trước chiến thuật. Con người đi trước, công việc theo sau trở thành một kỷ luật khắc nghiệt, được áp dụng nhất quán.

+ Những công ty đối trọng thường theo mô hình "Thiên tài với hàng ngàn người giúp việc" - một lãnh đạo thiên tài là người đề ra tầm nhìn và tuyển một nhóm những người giúp việc có năng lực để thực hiện tầm nhìn này. Mô hình này sụp đổ ngay khi người lãnh đạo rời bỏ công ty.

+ Các nhà lãnh đạo nhảy vọt khắc nghiệt, nhưng không nhẫn tâm trong các quyết định nhân sự. Họ không lệ thuộc vào việc cắt giảm việc làm và tái cấu trúc công ty như là chiến lược đầu tiên để cải thiện hiệu suất. Các công ty đối trọng sử dụng chiến lược cắt giảm nhân viên thường xuyên hơn.

+ Chúng tôi khám phá ba nguyên tắc kỷ luật thực hiện sự khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự:

1. Khi do dự, đừng vội tuyển. Hãy tiếp tục tìm kiếm. ( Hệ quả: Một công ty nên giới hạn sự tăng trưởng dựa trên khả năng tuyển được đúng người).

2. Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người, hãy hành động ngay. Hệ quả : Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai sai vị trí.

3. Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. Hệ quả : Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi)

Đội ngũ lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi ích cá nhân.

NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ
Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải là để khích lệ hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân những người phù hợp ngay từ đầu.

Câu ngạn ngữ " Con người là tài sản quý nhất" không đúng. Tài sản quý nhất không phải là con người, mà là con người phù hợp.

Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn, hay kỹ năng.

CHƯƠNG BỐN : ĐỐI MẶT SỰ THẬT PHỦ PHÀNG ( NHƯNG ĐỪNG MẤT NIỀM TIN)

Trong những năm 1950, công ty Great Atlantic và Pacific Tea, được nhiều người biết đến như A&P, là công ty bán lẻ lớn nhất trên thế giới và là một trong những công ty lớn nhất tại Mỹ, có lúc chỉ đứng sau Genẻal Motor về mặt  doanh thu hàng năm. Kroger, ngược lại, chỉ là một chuỗi cửa hàng tạp hóa không có gì đặc biệt, nhỏ chỉ bằng phân nửa A&P, và kết quả hoạt động còn lâu mới đuổi kịp thị trường chung. Thế rồi vào thập niên 1960, A$P bắt đầu sa sút trong khi Kroger bắt đầu xây dựng nền tảng để chuyển đổi thành một công ty vĩ đại. Từ năm 1959 đến 1973, cả hai công ty đều đi sau thị trường, tuy Kroger có hơn  A$P môth chút. Sau đó, cả hai công ty phát triển theo hai hướng, và trong vòng 25 năm kế tiếp, Kroger đã tạo được lợi nhuận tích lũy gấp 10 lần thị trường chung và 80 lần cao hơn A&P. Làm thế nào tình hình lại xoay chuyển đáng klinh ngạc như thế? Và tại sao một công ty vĩ đại như A&P lại sa sút đến thế?. A&P có một mô hình hoạt động hoàn hảo trong nửa đầu thế kỷ 20, khi mà hai cuộc chiến tranh thế giới và cuộc khủng hoảng kinh tế đã tạo ra một nước Mỹ tiết kiệm, các cửa hàng đồ dùng bán đầy những món hàng tạp hóa rẻ tiền. Nhưng trong nửa sau thế kỷ 20, người Mỹ trở nên giàu có và thay đổi. Họ muốn những cửa hàng đẹp hơn, lớn hơn, bày nhiều mặt hàng để lựa chọn hơn. Họ muốn bánh mì phải nóng mới ra lò, hoa phải tươi, thức ăn phải tốt cho sức khỏe, nông sản phải tươi ngon, thuốc cảm, 45 nhãn hiệu ngũ cốc khác nhau, và 10 loại sữa khác nhau. Họ muốn những sản phẩm không giống ai, như năm loại giá ( mầm đậu) mắc tiền khác nhau, các loại hỗn hợp protein, hay các loại cây thuốc Trung Hoa. Thậm chí họ còn muốn thực hiện các giao dịch ngân hàng và được tiêm chủng bệnh cúm trong lúc đi mua sắm. Nói tóm lại, họ không muốn đến các cửa hàng tạp hóa nữa. Họ muốn đi siêu thị, một siêu thị thật hoành tráng, nơi phục vụ tất cả mọi thứ, có chỗ đậu xe, giá rẻ, lối đi sạch sẽ, và thật nhiều quầy tính tiền. Có thể bạn sẽ ngay lập tức nghĩ rằng : " Như vậy A&P là một công ty lâu đời với một chiến lược chỉ thích hợp trong một thời khắc nhất định. Khi thời thế thay đổi và những công ty khác mới thành lập nhanh nhẹn nắm bắt sở thích khách hàng, nó không theo kịp nữa. Vậy thì có gì hay?. Điều thú vị là đây: Cả hai công ty Kroger và A&P đều có truyền thống lâu đời ( Kroger đã 82 tuổi, và A&P đã 111 tuổi) khi bước vào thập niên 70; cả hai đều cùng nhau đầu tư như toàn bộ vào cửa hàng tạp hóa truyền thống; cả hai đều có thế mạnh ngoài những khu vực đang phát triển trên nước Mỹ, cả hai đều biết rõ thế giới bên ngoài đang thay đổi như thế nào. Nhưng chỉ có một công ty chấp nhận đối đầu sự thật phũ phàng và thay đổi hoàn toàn hệ thống của họ để thích ứng; công ty còn lại chọn phương cách giả lơ, " Rúc đầu vào cát" và thất bại sau đó. Năm 1958, tạp chí Forbes gọi A&P là " Vương quốc ẩn sĩ" được đều hành bằng quyền thống trị của một hoàng tử già nua. Ralph Burger, người kế nhiệm anh em nhà Hartford ( Nhà sáng lập vương quốc A&P), tìm cách bảo vệ tối đa hai điều: lợi tức bằng tiền mặt cho quỹ gia đình, và lịch sử sáng chói của anh em nhà Hartford. Theo lời một giám đốc tại A&P, Burgẻ " Tự cho mình là hiện thân của ông John Hartford, đến mức còn mang trên ve áo một bông hoa được ngắt từ nhà trồng hoa của Hartford. Ông ta cố gắng thực hiện, bất kể sự phản đối, những gì ông nghĩ John (Hartford) sẽ bằng lòng. Burger áp dụng cách suy nghĩ " Ông Hartford sẽ làm gì trong trường hợp này " vào các quyết định, sống theo phương châm " Bạn không thể tranh cãi với một lịch sử hàng trăm năm thành công". Sự thật là, nhờ vào Burger, ông Hartford vẫn tiếp tục là một thế lực nắm quyền trong Hội đồng quản trị trong gần 20 năm, nếu không kể đến việc ông đã mất từ lâu. Khi các sự thật phủ phàng về bất hợp lý giữa mô hình trong quá khứ và thế giới thay đổi ngày càng hiện rõ, A&P lại càng cố chống lại những sự thật này đến mức mù quáng. Một lần, công ty quyết định mở một cửa hàng mới mang tên The Golden Key, một thương hiệu độc lập, nơi họ có thể thì nghiệm các phương thức, mô hình mới và nắm bắt ý thích của người tiêu dùng. Cửa hàng này không bán các sản phẩm mang nhãn hiệu A&P, nó cho phép người quản lý cửa hàng nhiều quyền hành hơn, thí nghiệm đưa ra các ngành hàng mới và sáng tạo, và bắt đầu phát triển theo hướng cửa hàng hiện đại. Nhưng các lãnh đạo A&P đã quyết định như thế nào về The Golden Key? Họ không thích câu trả lời mà nó đưa ra, thế là họ quyết định đóng cửa hàng. A&P bắt đầu đi theo mô hình thay đổi từ chiến lược này đến chiến lược khác, lúc nào cũng muốn tìm một giải pháp đơn giản cho các vấn đề của họ. Họ tổ chức các buổi nâng cao tinh thần, tung ra các chương trình, chạy theo các mốt nhất thời, sa thải Tổng goám đốc, thuê mới Tổng giám đốc, rồi lại sa thải Tổng giám đốc. Họ giới thiệu một chính sách mà một người trong ngành gọi là" Chính sách đất khô cằn", một chiến lược giảm giá tối đa để giành thị phần, không hề quan tâm đến sự thật căn bản là người tiêu dùng không quan tâm đến giá rẻ, họ muốn một loại cửa hàng khác. Giảm giá kéo theo cắt giảm chi phí, dẫn đến cá cửa hàng càng xuống cấp và dịch vụ càng giảm, và lại càng đuổi khách hàng ra khỏi cửa, từ đó lợi nhuận càng giảm, và thế là các cửa hàng càng dơ bẩn và dịch vụ càng kém. Một giám đốc cũ của A&P phát biểu: " Sau một thời gian, mọi thứ càng chất chồng lên nhau. Chúng tôi không chỉ có bụi, chúng tôi có bụi bẩn". Trong khi đó, Kroger áp dụng mô hình hoàn toàn khác. Kroger cũng thực hiện các cuộc thí nghiệm trong những năm 1960 để thử ý tưởng về một cửa hàng thật lớn. Đến năm 1970, nhóm điều hành Kroger đi đến một quyết định không thể tránh khỏi: Cửa hàng tạp hóa theo kiểu cũ ( Lúc đó đang mang lại gần 100% doanh thu cho Kroger) rồi sẽ đi đến tuyệt chủng. Không như A&P, Kroger chấp nhận sự thật này và hành động. Sự tăng trưởng của Kroger thật đơn giản và dễ hiểu, đến mức không thể tin được. Trong các cuộc phỏng vấn với chúng tôi, Lyle Everingham và người tiền nhiệm Jim Herring ( Những vị tổng giám đốc trong giai đoạn chuyển đổi then chốt) tỏ ra rất lịch sự và thiện chí, nhưng cũng hơi bực mình vì các câu hỏi của chúng tôi. Đối với họ, mọi thứ quá đơn giản. Khi chúng tooi yêu cầu Everingham lấy 100 điểm chia cho năm yếu tố hàng đầu trong quá trình chuyển đổi, ông nói: " Tôi thấy câu hỏi này hơi khó hiểu. Căn bản là chúng tôi nghiên cứu kỹ lưỡng, và dữ liệu cho thấy rất rõ: Các cửa hàng kết hợp lớn là đường đến tương lai. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng mình phải đạt vị trí số 1 hoặc 2 trong mỗi thị trường, nếu không sẽ phải phá sản. Dĩ nhiên, ban đầu chúng tôi cảm thấy nghi ngờ. Nhưng một khi đã nhìn vào các số liệu, lúc đó không còn nghi ngờ gì về những chuyện phải làm. Và thế là chúng tôi thực hiện thôi. Kroger quyết định loại bỏ, thay đổi, hoặc thay thế mỗi cửa hàng và rút lui khỏi mọi vùng không phù hợp với xu thế mới. Cả một hệ thống sẽ bị thay đổi từ trong ra ngoài, tất cả mọi cửa hàng, mọi khu phố, mọi thành phố, mọi tiểu bang. Đến những năm đầu 1990, Kroger đã xây dựng lại hoàn toàn hệ thống theo mô hình  mới và thẳng tiến đến vị trí số 1 về chuỗi cửa hàng tạp hóa trên nước Mỹ, và họ đã đạt đến vị trí này vào năm 1999. Trong khi đó, A&P vẫn còn giữ hơn phân nửa số cửa hàng của họ theo mô hình thập niên 1950 và ngày càng sa sút, trở thành tàn dư của một thể chế một thời vang bóng của người Mỹ.

SỰ THẬT TỐT HƠN GIẤC MƠ

Một trong những chủ đề quan trọng trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi là kết quả  nhảy vọt đến từ một loại những quyết định đúng đắn, được thực hiện nghiên túc và tạo nền tảng cho nhau. Dĩ nhiên, không phải công ty nhảy vọt là luôn có những quyết định hoàn hảo. Nhưng nhìn chung, họ đưa ra nhiều quyết định đúng hơn so với công ty đối trọng. Và điều quan trọng nhất, đối với những lựa chọn mang tính quyết định, ví dụ như quyết định của Kroger dành toàn bộ nguồn lực chuyển cả một hệ thống sang hướng cửa hàng lớn, họ chính xác đến phi thường. Điều này khiến chúng tôi phải đặt câu hỏi. Phải chăng chúng tôi đang tập trung nghiên cứu một danh sách các công ty được thần may mắn mỉm cười khi cần đưa ra quyết định? Hay là có một điều gì đó khác thường trong quá trình hoạt động giúp họ tăng một cách đáng kể tỷ lệ quyết định đúng? Câu trả lời là có một điều gì đó khác thường trong quá trình hoạt động giúp họ tăng một cách đáng kể tỉ lệ quyết định đúng? Câu trả lời là có một điều gì đó khác thường. Các công ty nhảy vọt thể hiện hai dạng đặc trưng của tư tưởng kỷ luật. Điều thứ nhất, cũng là tiêu đề của chương, chính là họ đưa những sự thật phủ phàng vào toàn bộ quá trình. Điều thứ hai chúng tôi sẽ nói đến trong chương sau, đó là họ thiết lập một cơ cấu tham khảo đơn giản nhưng hiệu quả, phục vụ việc ra quyết định. Ví dụ như trường hợp của Kroger, khi bạn bắt đầu với một quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, những quyết định đúng sẽ thể hiện điều này. Dĩ nhiên là không phải lúc nào cũng thế, nhưng ít nhất cũng là trong nhiều trường hợp. Ngay cả khi quyết định không tự nó thể hiện quyết tâm đánh giá trung thực tình hình, thì có một điều chắc chắn: Bạn không thể đề ra một loạt những quyết định đúng đắn mà trước tiên không đối mặt thực tế. Các công ty nhảy vọt hoạt động theo nguyên tắc này, còn các công ty đối trọng thường không. Lấy ví dụ Pitney Bowes và Addessograph. Thật khó tìm được hai công ty có cùng tình cảnh trong cùng thời điểm lịch sử, nhưng sau đó lại đi hai hướng khác biệt nhau đến thế. Đến tận năm 1973, hai công ty có cùng doanh thu, lợi nhuận, số nhân viên, và lợi nhuận cổ phiếu. Cả hai cùng đạt vị thế gần như độc quyền với cùng số khách hàng và ( Pitney Bowes hoạt động trong ngành sản xuất máy in giá tem thư, Addressograph sản xuất máy dập địa chỉ trên thư.) Đến năm 2000, Pitney Bowes đã bành trướng với 30.000 nhân viên và doanh thu vượt quá 4.000 tỉ đôla, còn Addressograph suy tàn còn 670 nhân viên với doanh số ít hơn 100 triệu đô. Đối với nhà đầu tư, Pitney Bowes vượt qua Addresssograph 3.581 lần (Đúng vậy, gấp ba ngàn năm trăm tám mươi mốt lần). Năm 1976, một nhà lãnh đạo uy tín, có tầm nhìn là Roy Ash lên làm Tổng giám đốc Addressograph. Tự nhận mình là một " Nhà tập đoàn", Ash đã từ xây dựng Litton bằng cách thực hiện nhiều vụ sáp nhập, nhưng thời gian sau này Litton cũng đang đi xuống. Theo lời tạp chí Fortune, Ash muốn dùng Addressograph như một bàn đạp để khôi phục lại uy tín lãnh đạo của mình trong mắt mọi người. Ash đề ra một tầm nhìn chiến lược sẽ thống trị  ngành thiết bị văn phòng tự động, một ngành kinh doanh đang phát triển, giống như IBM, Xerõ, Kodak. Đây là một kế hoạch táo bạo đối với một công ty trước đây thống trị ngành kinh doanh dập địa chỉ trên bao thư. Sẽ không có gì sai trái khi đưa ra một tầm nhìn quá mạo hiểm, nếu như Ash không quá tin tưởng vào cuộc chinh phục viễn công đến mức, theo như tạp chí Business Week ghi nhận, không chịu nhận rằng đã có những bằng chứng cụ thể cho thấy kế hoạch này sẽ không thể thực hiện được, và nó có khả năng kéo theo cả công ty sụp đổ. Ông vẫn tiếp tục tận thu lợi nhuận từ các khu vực sinh lãi, bỏ rơi ngành kinh doanh chính, và vung tiền vào canh bạc mà cơ hội thắng rất ít. Sau này, khi ông đã bị đuổi việc và Addressograph phải nộp đơn xin phá sản ( Nhờ vậy mà nó lại gượng dậy), ông vẫn không chấp nhận sự thật và phát biểu: " Chúng tôi thua một số trận, nhưng chúng tôi vẫn đang thắng cuộc chiến." Thực tế thì Addressgraph còn lâu mới thắng cuộc chiến, và những người công ty ai cũng biết điều này. Tuy nhiên sự thật đã không được quan tâm cho đến khi quá muộn. Một số nhân vật chủ chốt trong Addressgraph đã ra đi vì cảm thấy chán nản khi không thể làm cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao hiểu được sự thật. Có lẽ chúng ta cũng nên khen ngợi Ash vì đã có công cố gắng đưa công ty đến một tầm cao mới. (Và, cũng nên công bằng, vì Hội đồng quản trị Addressraph đã buộc ông thôi việc khi ông chưa có cơ hội thực hiện hoàn toàn các kế hoạch của mình). Nhưng dữ liệu từ rất nhiều bài báo uy tín lúc bấy giờ đã cho rằng Ash cố nhắm mắt làm ngơ trước bất kỳ sự thật nào không phù hợp với tầm nhìn của ông về thế giới. " Theo đuổi một tầm nhìn vĩ đại không có gì là sai trái. Thật ra thì các công ty nhảy vọt đều đề ra mục tiêu phải đạt sự vĩ đại. Nhưng không như các công ty đối trọng, các công ty nhảy vọt đưa sự thật phũ phàng vào từng bước đi đến vĩ đại." " Khi bạn lật những viên đá lên và nhìn thấy những chữ nguệch ngoạc bên dưới, bạn có thể hoặc đặt viên đá trở lại, hoặc nói với mọi người: " Nhiệm vụ của tôi là lật viên đá lên để xem dòng chữ viết bên dưới,' mặc dù những dòng chữ nguệch ngoạc làm bạn sợ phát khiếp." Câu nói do nhà lãnh đạo Fred Purdue của Pitney Bowes mà chúng tôi phỏng vấn điều có thể nói ra câu nói này. Tất cả họ đều có vẻ kích động và không thể  không nhắc đến vị thế của Pitney Bowes trên thế giới. Một vị lãnh đạo phát biểu" "Nền văn hóa của chúng tôi không chấp nhận sự tự mãn." Một người khác lại nói: " Chúng tôi luôn có cảm giác là những gì chúng tôi vừa đạt được, cho dù là rất vĩ đại, cũng không thể giúp chúng tôi bền vững được." Cuộc họp ban lãnh đạo mỗi đầu năm thường bao gồm 15 phút thảo luận về kết quả năm trước (Hầu như lúc nào cũng tuyệt vời) và giờ bàn về những dòng chữ nguệch ngoạc có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trong tương lai. Các cuộc họp bộ phận kinh doanh của Pitney Bowes khác xa các cuộc hộp thảo ra rả kiểu: "Chúng ta là số 1" thường thấy ở nhiều công ty. Ở Pitney Bowes, ban lãnh đạo phải thẳng thắn trước những câu hỏi hay vấn đề hóc búa mà đội ngũ nhân viên bán hàng, trực tiếp giao dịch khách hàng đặt ra. Công ty có truyền thống lâu đời tạo ra những diễn đàn để mọi người đều có thể đứng lên và nói thẳng vào cấp lãnh đạo những gì họ cho là công ty chưa làm đúng, hoặc đưa cho cấp lãnh đạo những viên đá có chữ nguệch ngoạc và bảo thẳng vào mặt họ: " Này, các ông nên để ý kiến điều này." Trường hợp của Addressograph, hoàn toàn trái ngược với Pitney Bowes, cho thấy một điểm rất quan trọng. Những nhà lãnh đạo uy tín, sắt đá như Roy Ash thường dễ trở thành động lực chính thúc đẩy sự phát triển của công ty. Trong suốt cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận ra nhiều công ty đối trọng có những vị lãnh đạo uy lực đến mức mọi người e sợ vị lãnh đạo này - ông ấy sẽ nghĩ gì, ông ấy sẽ làm gì - còn hơn là sợ thực tế bên ngoài và tầm ảnh hưởng của nó lên công ty. Hãy nhớ lại trường hợp của Bank of America, được đề cập đến trong chương trước: các giám đốc ở đây không dám lên tiếng bình luận gì cho đến khi họ biết chắc Tổng giám đốc đã ra ngoài. Cung cách này không hề có ở Wells Fargo hay Pitney Bowes, người ta lo lắng về những dòng chữ nguệch ngoạc nhiều hơn là thái độ của ban giám đốc. Ngay lúc nhà lãnh đạo để bản thân mình, thay vì là để thực tế, trở thành động lực chính khiến mọi người e ngại, bạn đã có một công thức tạo ra sự tầm thường, thậm chí còn tệ hơn thế. Đây là một trong những lý do chính tại sao những nhà lãnh đạo ít sức hút thường mang lại những kết quả tốt hơn về lâu dài. " Thật vậy, đối với những ai có một cá tính mạnh mẽ và uy lực, cần phải xem nó như là một tài sản, đồng thời cũng là một món nợ. Cá tính mạnh có thể là nguồn gốc nảy sinh nhiều vấn đề, nhất là khi mọi người che đậy, sự thật phũ phàng qua mặt bạn. Bạn có thể vượt qua được yếu điểm của uy lực, nhưng đòi hỏi bạn phải có ý thức và cảnh giác." Winston Churchill hiểu rõ điểm yếu của một cá tính mạnh, vì vậy ông đã bù đắp một cách hoàn hảo trong Thế chiến II. Như các bạn đã biết, Churchill luôn có một tầm nhìn vững vàng và táo bạo rằng nước Anh không chỉ sóng sót, mà còn phát triển thành một cường quốc, mặc dù lúc đó cả thế giới đã bắt đầu hỏi khi nào nước Anh sẽ đầu hàng để đổi lấy hòa bình. Trong những ngày đen tối nhất, khi mà gần như toàn bộ châu Âu và Bắc Phi đã nằm trong tay phát xít, nước Mỹ thì không muốn nhúng tay vào cuộc chiến, và Hitler chỉ phải đối mặt với một mặt trận duy nhất ( Lúc đó chưa quyết đấu với Nga), Churchill đã nói: " Chúng ta quyết tâm nghiền nát Hitler và mọi vết tích của chế độ phát xít. Từ đây, không gì ngăn cản được chúng ta. Không gì cả? Chúng ta không chấp nhận hòa đàm. Chúng ta không bao giờ thương thuyết với Hitler hay những người theo phe địch. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch trên bờ. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch dưới biển. Chúng ta sẽ chiến đấu với địch trên không. Cho đến khi, ơn Chúa, chúng ta quét sạch bóng họ khỏi trái đất này." Vững tin này với tầm nhìn này, nhưng Churchill không hề quay lưng lại với sự thật phủ phàng. Ông lo sợ cá tính chỉ huy và uy lực của mình sẽ ngăn cản mọi người báo cáo tin xấu đúng như thực tế. Vì vậy, ngay từ khi bắt đầu cuộc chiến, ông đã thiết lập một đội ngũ độc lập, tách khỏi hệ thống báo cáo thông thường, gọi là Văn phòng Thống kê ( Statistical Office), với mục đích chính là cung cấp cho ông những sự thật phũ phàng nhất, liên tục cập nhập và hoàn toàn trung thực. Ông dựa vào đội ngũ này rất nhiều trong suốt cuộc chiến, liên tục đòi hỏi báo cáo sự thật, và chỉ sự thật. Khi quân đội thiết giáp của phát xít quét qua châu Âu, Churchill vẫn đi ngủ một cách ngon lành. Ông đã viết: " Tôi không cần những giấc mơ tươi sáng. Sự thật vẫn tốt hơn giấc mơ."

MÔI TRƯỜNG LẮNG NGHE SỰ THẬT

Bạn bắt đầu tự hỏi: " Làm thế nào để động viên mọi người bằng sự thật phũ phàng? Chẳng phải động lực đến từ một tầm nhìn thuyết phục sao?" Câu trả lời, ngạc nhiên thay, là "Không". Không phải vì tầm nhìn không quan trọng. Mà là vì dành công sức để động viên mọi người là một việc làm vô ích. Một trong những chủ đề xuyên suốt của quyển sách này là một khi bạn áp dụng thành công các kết luận đưa ra, thì bạn sẽ không mất thời gian và công sức để động viên mọi người. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe, họ sẽ rất năng động. Câu hỏi cần đặt ra là: " Bạn phải quản lý như thế nào để mọi người không chán nản?" Và hành động gây nản nhất là cứ đưa ra những niềm hy vọng ảo, để rồi sớm tan tành. " Vâng, lãnh đạo là phải nói đến tầm nhìn. Nhưng lãnh đạo đồng thời cũng phải tạo ra được một môi trường nơi thật sự được lắng nghe và thực tế được nhìn nhận. Giữa việc  tạo cơ hội cho mọi người lên tiếng và cơ hội được lắng nghe là hoàn toàn khác xa. Những nhà lãnh đạo nhảy vọt thấu hiểu sự khác biệt này, nên họ tạo ra một văn hóa cho mọi người quyền được lắng nghe, và nhất là sự thật phải được lắng nghe. " làm thế nào để tạo ra một môi trường lắng nghe sự thật? Chúng tôi đưa ra bốn hành động căn bản sau

1. Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.

Năm 1973, một năm sau khi Alan Wutzel lên nắm chức Tổng giám đốc kế nhiệm người cha, công ty đã bước đến bờ vực phá sản, gần như phải vi phạm các thỏa ước vay nợ. Thời điểm đó công ty đã bước đến bờ phá sản, gần như phải vi phạm các thỏa ước vay nợ. Thời điểm đó công ty còn mang tên Wards, là một tập hợp các cửa hàng bán dụng cụ và thiết bị hi-fi và không có một ý tưởng nhất quán nào. Trong vòng 10 năm sau đó, Alan Wurtzel và đội ngũ của ông đã không chỉ đảo ngược tình thế mà còn tạo dựng nên khái niệm Circuit City và tạo cơ sở cho những kết quả đáng kinh ngạc về sau này, đưa công ty đánh bại thị trường 22 lần, tính từ thời điểm nhảy vọt năm 1982 đến 1-1-2000. Khi Alan Wurtzel bắt đầu quá trình đưa công ty từ gần như phá sản đến kết quả xuất sắc, ông bắt đầu bằng một câu trả lời rất đáng ghi nhớ câu hỏi liệu phải đưa công ty theo hướng nào: Tôi không biết. Khác với những nhà lãnh đạo như Roy Ash của Addressograph, Wurtzel kềm chế không muốn đưa ra ngay câu trả lời, mà là bằng câu hỏi. Một thành viên Hội đồng quản trị kể lại: " Alan là một thiên tài. Ông có khả năng đặt những câu hỏi tuyệt vời. Chúng tôi đã từng tranh luận rất hào hứng trong phòng họp. Các cuộc họp không bao giờ nhàm chán, bạn không chỉ đến để nghe rồi đi ăn trưa." Thật sự Alan Wurtzel là  một trong số ít các Tổng giám đốc của một tập đoàn lớn dám đặt ra nhiều câu hỏi cho Hội đồng quản trị hơn là đợi bị hỏi. Ông áp dụng cùng một phương pháp với đội ngũ lãnh đạo của mình, liên tục đốc thúc, tìm hiểu, khơi gợi bằng câu hỏi. Sau mỗi câu trả lời, Alan Wurtzel lại tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi ông nhìn rõ thực tế và tầm ảnh hưởng của nó. Alan Wurtzel nói: " Họ gọi tôi là công tố viên, vì tôi cứ nhắm vào một câu hỏi. Bạn biết đấy, tôi như một con chó săn, không bao giờ buông tha khi chưa hiểu rõ. Tại sao, tại sao, tại sao?". Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, cũng như Alan Wurtzel, thường áp dụng phong cách của Socrate. Ngoài ra, hộ dùng câu hỏi vì một và chỉ một lý do: Tìm hiểu thật rõ. Họ không sử dụng câu hỏi để gợi ý. ( " Anh có đồng ý với tôi rằng?...") Hay để đổ lỗi và hạ thấp người khác ("Sao anh lại làm mọi thứ rối tung thế này?...). Khi chúng tôi hỏi các nhà lãnh đạo về các cuộc họp ban lãnh đạo trong giai đoạn chuyển đổi, họ cho biết hầu hết thời gian " Chỉ cố gắng để hiểu". Các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt còn biết tận dụng các cuộc họp không chính thức với các giám đốc và nhân viên, mà không cần có lịch trình, kịch bản, hay các danh sách các điểm cần thảo luận. Thay vào đó, họ chỉ cần khai mạc buổi họp bằng những câu hỏi như: " Lúc này các anh đang nghĩ gì? Các anh có thể kể cho tôi nghe được không? Tại sao chúng ta lại phải lo lắng điều này?" Những cuộc họp không đúng nghị trình này trở thành một diễn đàn cho thực tế có cơ hội được trình bày. " Lãnh đạo một công ty từ tốt đến vĩ đại không có nghĩa là lúc nào cũng phải có câu trả lời, rồi lại khuyến khích nhân viên đi theo tầm nhìn " Cứu thế" của bạn. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải khiêm tốn thừa nhận rằng bạn chưa hiểu rõ để cí câu trả lời và sau đó biết đặt câu hỏi để đưa đến những thông tin quý giá.

2. Tham gia các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc

Vào năm 7965, bạn không thể tìm đâu ra một công ty tệ hơn Nucor. Công ty chỉ có một bộ phận mang lại lợi nhuận mà thôi. Những phòng ban khác chỉ biết chi tiền. Họ không có một nền văn hóa để mà tự hào. Họ cũng không có một hướng đi nhất định. Họ đang tiến đến bờ vực phá sản. Vào thời điểm này, Nucor có tên chính thức là Nuclear Coporation of America ( Tập đoàn Hạt nhân Mỹ), phản ánh đúng định hướng của họ vào các sản phẩm năng lượng hạt nhân, trong đó có máy đo mức độ phóng xạ. Họ đã mua lại một loạt những công ty không liên quan gì nhau trong các ngành cung cấp chất bán dẫn, khai thác kim loại, sản xuất máy photocopy, và rầm nhà. Vào trước thời điểm nhảy vọt năm 1965, Nucor không hề sản xuất một gam thép nào. Họ cũng không làm ra một đồng lợi nhuận nào. Ba mười năm sau, Nucor là nhà sản xuất thép lớn thứ tư trên thế giới và đến năm 1999 lợi nhuận hàng năm của họ cao hơn bất cứ công ty thép nào của Mỹ. Làm thế nào Nucor chuyển mình từ một Tập đoàn Hạt nhân Mỹ hết sức tệ hại thành công ty thép vĩ đại nhất nước Mỹ

Bài tiếp theo mình sẽ viết về chủ đề " Ngành may" Tại mục kế tiếp " Túi vải dù, túi đeo chéo"

Sản phẩm khác

Túi vải canvas

Giá: Liên hệ

Vải bố canvas

Giá: Liên hệ

Đăng ký đặt hàng